OEMs stehen vor der Herausforderung, ihre Betriebsabläufe so auszurichten, dass sie extrem schnell, flexibel und präzise auf geopolitische, wirtschaftliche und technologische Krisen oder Strategien von Konkurrenten reagieren können.

Dieses Erfordernis wirkt sich in vielerlei Hinsicht aus. Zunächst einmal ist es nicht mehr ausreichend, abzuwarten, bis Ideen, Informationen und Änderungsanforderungen Glied für Glied durch die globalen Ketten gesickert sind. Genauso wenig würde es ausreichen, nur an nachgelagerten Gliedern Anpassungen vorzunehmen. Betriebliche Abläufe müssen geöffnet werden, damit ein paralleles, gemeinsames Arbeiten quer durch verschiedene Stufen der Wertschöpfungskette möglich wird und Produktionszyklen beschleunigt werden. Unverzichtbar ist zudem ein hohes Maß an Transparenz, um Änderungen auf mehreren Ebenen gleichzeitig einleiten zu können, Einsparungen zu erzielen und Informationen, Daten und Wissen zu bündeln.

Hinsichtlich der Aufgabenverteilung müssen völlig neue Wege eingeschlagen werden. Dezentrale Produktion, innovative Logistikkonzepte und offene Innovation sind nur ein paar wenige Beispiele, die in diesem Zusammenhang genannt werden müssen. Immer klarer zeichnet sich ab, dass die Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten und das Paradigma gemeinsamer Betriebsabläufe eine differenzierte Sicht auf den Wettbewerb erfordern – "Koopkurrenz" wird zur absoluten Notwendigkeit, um die enormen Kosten des revolutionären industriellen Wandels stemmen zu können und die Entwicklungszeiten zu verkürzen. Die Grundlage für diese offene, dezentralisierte und datenbasierte Form der Zusammenarbeit bilden neuartige Integrations- und Angebotsplattformen. Diese einfach als eine weitere Art von IT-Anwendung abzutun, wäre nicht weitsichtig genug. Denn ihre strategisch bedeutende Rolle beruht darauf, dass sie die grundlegende Infrastruktur für zukünftige Betriebsabläufe bieten wird.

In einer unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen (VUCA) Welt, die sich durch vernetzte, sich gegenseitig verstärkende Gefahren charakterisiert, können wir die Risikoprofile der Wertschöpfungsketten immer schlechter einschätzen. Gefahren werden so zu Risiken, die Kosten und Komplikationen verursachen. Wer beliefert den Lieferanten unseres Lieferanten? Und wer beliefert uns, wenn unser Lieferant in Schwierigkeiten gerät oder zu unserem Konkurrenten wechselt? Werden unsere Wertschöpfungsketten in den Sog von Handelskriegen und politischen Konflikten geraten? Ist die Herkunft unserer Erzeugnisse lückenlos nachweisbar? Wie oft haben wir auf solche Fragen keine Antworten, weil diese hinter verschlossenen Türen verborgen waren. Der exponentielle Anstieg von Risiken erfordert eine grundlegende Neustrukturierung von Netzwerken. Die wichtigsten Eckpunkte einer zukünftigen Agenda werden Einfachheit, Transparenz und Stabilität, ein bewusst vorgenommener Personalabbau sowie Ansätze für eine gemeinsame Wertschöpfung und die Verkürzung von Distanzen zwischen Lieferanten und Kunden sein. Tückisch wäre es jedoch, diese Distanzen allein geografisch zu bemessen – insbesondere in einer Welt, in der materielle Güter und Services einen immer größeren Anteil am Welthandel einnehmen. Dessen sollten sich Unternehmen bewusst sein. Eine viel größere Rolle spielen die Intensität der Beziehung, Möglichkeiten der Beeinflussung und Kooperation, sowie die Sensitivität, schwache Signale wahrzunehmen. Bei der Optimierung von Lieferketten sollte stets ein Ansatz verfolgt werden, bei dem nicht länger der günstigste, sondern der beste Preis eine Rolle spielt, der darüber hinaus Risikokosten, Potenziale der Transparenz, Stabilität und Zusammenarbeit berücksichtigt.

Die Digitalisierung ruft genauso einen Wandel der Betriebsabläufe hervor, wie seinerzeit die Elektrizität und Dampfkraft. Dies spiegelt sich in einem gewaltigen Schub der Rationalisierung und Automatisierung bestehender Prozesse und Strukturen wider. Erkennbar wird dies insbesondere an den Schnittstellen der Wertschöpfungskette, an denen über Jahrzehnte Effizienz-, Qualitäts- und Geschwindigkeitsverluste aufgetreten sind. IoT-Technologien, die Sensoren, Edge Computing und Konnektivität kombinieren, sorgen für ein hohes Maß an Transparenz der Prozesse in Produktionsstätten, Lagern und an den POS. Ferner stellen sie sicher, dass Waren und Dienstleistungen über die gesamte Logistikkette hinweg nahtlos überwacht werden können. Durch intelligente Plattformen stellen Lieferanten nicht länger eine intransparente Unbekannte dar und können in die Gesamtperformance und F&E-Initiativen einbezogen werden.

Die intensive Nutzung von Daten und eine leistungsstarke Datenanalyse ermöglichen nicht nur eine kontinuierliche Optimierung von Prozessen, sondern sorgen unter Einbeziehung von Ansätzen wie der prädiktiven Instandhaltung zudem für eine erhebliche Senkung von Betriebskosten und einen Anstieg der GAE. Neue Technologien wie die Gesichtserkennung, autonome Robotik, additive Herstellung oder Blockchain-basierte Smart Contracts führen zu einer Automatisierung kostspieliger und personalintensiver Transaktionen. Sie sorgen dafür, dass eine Individualisierung von Serviceleistungen und Produktionen möglich und bezahlbar ist. Die größte Disruption verursacht jedoch die künstliche Intelligenz. Sie rückt die Vision einer völlig autonomen und hocheffizienten Lieferkette in den Bereich des Möglichen und fungiert als Bindeglied zwischen Vorreitern der kompromisslosen Kundenorientierung und einer stetig steigenden Effizienz.

Es ist also nicht weiter überraschend, dass diese Veränderungen sich massiv auf die Rolle und Struktur der Betriebsführung auswirken werden. Es wurde bereits öfter darauf hingewiesen, dass sie in Zukunft eine Funktion einnehmen wird, in der sie sich vornehmlich mit strategischen Fragen, Beziehungen zu Partnern und Kunden, integrierten (Cyber-)Sicherheitslösungen für Lieferketten und der Entwicklung von technischem und analytischem Know-how befassen wird. Es wird Aufgabe der Betriebsführung sein, Geschäftseinblicke und -prognosen zu liefern.

Dies hat sich bisher nur bewahrheitet. Es muss also hart dafür gekämpft werden, Talente zu finden, geeignete Arbeitsgruppen zu bilden und Strukturen herzustellen, die diesem Wandel gewachsen sind. Genauso notwendig ist ein Wandel der Kultur und Denkweisen, um das Paradigma der Datendemokratie und der dezentralen, nichtlinearen Entscheidungsfindung zur neuen Normalität werden zu lassen. Und doch ist dies nur die eine Seite der Medaille. Aus strategischer Sicht ist es besonders wichtig, dass wir jetzt die Antworten auf Fragen finden, die vor Beginn der Digitalisierung nicht einmal gestellt werden konnten. Zukünftig wird es Aufgabe der Betriebsführung sein, völlig neue Wege einzuschlagen, um höchst präzise Simulationen und Szenarien zu entwickeln. Die Kombination von Digital-Twin-Technologien, leistungsfähigen VR-Lösungen, Datenanalyse und KI ermöglicht das Testen und Entwickeln von Produkten, Diensten, Lösungen und Technologien in einer hyperrealistischen und dynamischen virtuellen Welt. Je mehr die Betriebsabläufe gegenüber dem Kunden oder Partner geöffnet werden, umso treffender und detaillierter werden solche Simulationen und Prognosen. Und umso schneller werden die Grenzen zwischen gemeinsamen Zukunftsprognosen und Zukunftsentwürfen verschwimmen.

Politische Spannungen und Unsicherheiten, aufkommender Protektionismus und die Entkopplung globaler Regulierungs- und Vertragssysteme zugunsten lokaler Ansätze sind zwar die vordringlichsten und offensichtlichsten, aber ganz sicher nicht die größten der treibenden Kräfte, die für die Stagnation der Globalisierung und die weltweit zunehmende "Kontrahierung" der Lieferketten verantwortlich sind.

Vielmehr sind sie dem tiefgreifenden Umbruch der wichtigsten Paradigmen geschuldet, die die Globalisierung über Jahrzehnte hinweg befeuert und beschleunigt haben. Dazu gehört beispielsweise die globale Arbeitsteilung, die vor allem in einer Verknüpfung des industriellen Know-hows des westlichen und der fertigungstechnischen Leistungsfähigkeit des asiatischen Raumes unter Einsatz billiger Arbeitskräfte bestand und beiden Akteuren zu zunehmendem Wohlstand verhalf. Dieses Axiom verliert nun schnell seine Gültigkeit. Dies ist einerseits der festen Entschlossenheit Chinas und anderer asiatischer, aber auch südamerikanischer und osteuropäischer Länder geschuldet, ihre eigene Wertschöpfung zu steigern und als gleichberechtigte oder sogar führende Akteure in der wissensbasierten Wirtschaft aufzutreten. Auf der anderen Seite sorgt der beispiellose wirtschaftliche Aufstieg Asiens für ernstzunehmende strukturelle Herausforderungen. Dazu gehören schnell steigende Löhne und Logistikkosten, eine dramatische Umweltschädigung, die rasche Alterung der Bevölkerung und die Verkettung finanzieller Risiken aufgrund überhitzter und instabiler Finanzsysteme.

Diese Entwicklungen treffen auf drei weitere Trends in westlichen Staaten. Einer davon ist, dass der Produktpreis nicht mehr so eine entscheidende Rolle für die Kaufentscheidung des Konsumenten spielt. Das heißt nicht, dass der Preis völlig unwichtig geworden ist. Die soziale und ökologische Nachhaltigkeit der Produktionsstandorte sowie die Rahmenbedingungen für die Produktion werden jedoch zu einem immer wichtigeren Hygienefaktor. Gleichzeitig wird für immer mehr Produkte und Services eine sofortige Verfügbarkeit und Individualisierbarkeit verlangt und die frühe Einbindung des Kunden in Produktionsprozesse des B2B- und B2C-Marktes zur neuen Normalität. Dies ist jedoch kaum realisierbar, angesichts der großen Entfernungen, verschiedenen Zeitzonen, Sprachbarrieren und kulturellen Unterschiede. Letztendlich führt die Automation, Digitalisierung und Rationalisierung der Produktion gemeinsam mit der Kostensteigerung in den früheren Niedrigkostenländern zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit der lokalen Produktion.

Was wiederum dazu führt, dass neue Ansätze für den Aufbau von Wertschöpfungsnetzen erforderlich werden. Vieles spricht dafür, dass sich in der Zukunft enger vernetzte, intensiv zusammenarbeitende, regionale Cluster bilden werden, welche die Vorteile lokaler und globaler Beschaffung und Produktion kombinieren. Dies wird die Globalisierung sicherlich nicht gänzlich zum Stillstand bringen. Es wird jedoch mit einer ziemlichen Wahrscheinlichkeit auf eine Regionalisierung hinauslaufen, bei der globale Lieferketten nicht länger die Regel, sondern die Ausnahme darstellen werden, die klar definiert und wohlbegründet sein will. Solche Strukturen werden in vielerlei Hinsicht effektiver und stabiler sein, da sie nicht der Verkettung globaler Risiken und Spannungen ausgesetzt sind. Dagegen wird ihr Management nicht weniger komplex oder einfacher werden.

Zum einen bedarf es einer intensiven Zusammenarbeit und Organisation, um den hohen Ansprüchen der Kunden an Qualität, Individualität und Verfügbarkeit von Produkten aus dem Netzwerk gerecht zu werden und Aufgaben innerhalb des Netzwerks optimal zu verteilen. Zum anderen wird es eine hohe Anstrengung erfordern, die ehemals günstigen Produktionskosten des goldenen Zeitalters der Globalisierung zu kompensieren.

Branchenspezifische Disruptionen und das Aufstreben digitaler Technologien üben einen enormen Druck auf bestehende Strukturen und Prozesse aus. In vielerlei Hinsicht befinden wir uns in einer Endphase – unsere Branchen und Organisationen werden kaum wiedererkennbar sein, sobald dieser Wandel vollzogen ist. In diesem Spiel erweisen sich nicht die Kosten für digitale Technologien als einschränkender Faktor, sondern unsere Anpassungsfähigkeit und Lerngeschwindigkeit.

Genauso grundlegend wie Betriebsabläufe durch die Elektrizität verändert wurden, werden sie heute durch digitale Technologien verändert. Wir bewegen uns weg von der Stapelverarbeitung, hin zur kontinuierlichen Nachführung, weg von Geschäftsführungsmonopolen, hin zu verteilter Intelligenz, weg von linearen Strukturen, hin zu Ökosystemen, weg von der Expertenmacht, hin zur datenbasierten Wissensdemokratie, weg von der globalen Massenproduktion, angetrieben von Skaleneffekten und niedrigen Arbeitskosten, hin zur intelligenten, individuellen und hochautomatisierten, lokalen Herstellung. Mit solchen Veränderungen umzugehen, muss genauso erlernt werden wie der Umgang mit gemischten Teams aus Menschen und Formen künstlicher Intelligenz, die nicht mehr zwingend von Menschen geführt werden müssen.

Dieses Spiel gewinnt, wer am schnellsten dazulernt. Aus diesem Grund müssen die Betriebsabläufe gegenüber Partnern, Kunden, disruptiven Startups und sogar Konkurrenten geöffnet, um ihr Wissen mit einzubeziehen und die Entwicklung und Verbreitung von Ideen und Innovationen zu beschleunigen, sowie Anpassungszyklen deutlich zu verkürzen.

Das Maß an Anpassungsfähigkeit, das durch die Betriebsführung erreicht wird, korreliert stark mit dem, das über die Funktionen des Innovationsmanagements und Engineering erreicht wird.

Das liegt daran, dass Innovationsmanagement und Engineering im Vergleich zur Betriebsführung vorgelagerte Funktionen sind: Beim Innovationsmanagement gilt es, Ideen zu entwickeln, wie zukünftige Kundenanforderungen erfüllt werden können; im Ingenieurswesen werden sichtbar gewordene technologische Möglichkeiten designt, prototypisiert und getestet.

Eine Möglichkeit, Funktionen anpassungsfähiger zu gestalten, ist durch Next Level Engineering . Es ermöglicht Unternehmen, die Geschwindigkeit zu steigern und den Prozess der Produkt- und Serviceentwicklung durch den Einsatz verschiedener Technologien zu verbessern, beispielsweise durch künstliche Intelligenz, robotergesteuerte Prozessautomatisierung (RPA), digitale Zwillinge im Ingenieurswesen und virtuelle Realität.

All diese digitalen Technologien verleihen den Funktionen weitere Anpassungsmöglichkeiten. Mit ihrer Hilfe gelingt es dem Innovationsmanagement und Engineering, die Erfolgsrate von Produkt- und Dienstleistungsinnovation und -engineering zu verbessern und dabei Zeit und Geld zu sparen.

Die Beschaffung ist die Funktion eines Unternehmens mit den meisten internen und externen Schnittstellen. Dadurch ist sie in einer guten Position, um Trends und Innovationen auszumachen, die ein Produkt oder Serviceangebot des Unternehmens prägen können. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese Trends von Kunden, Lieferanten oder dem Wettbewerb hervorgerufen werden.

Die Beschaffung kann aber noch viel mehr leisten, als Informationen darüber zusammenzutragen, was das Unternehmen dafür tun muss, um anpassungsfähig zu bleiben. Sie sollte diese Informationen ebenso durch gezielte Befragungen analysieren, um dem Unternehmen datengestützte Empfehlungen zu Methoden, sowie Optionen für aufkommende Szenarien zu liefern. Mit der Einführung von Technologien wie künstliche Intelligenz und RPA erledigt die Beschaffung dies auf immer fortschrittlichere Art und Weise.

Durch das dichte Netzwerk an Beziehungen und ihre Positionierung in vorderster Reihe, kann die Beschaffung bei entsprechender Ausstattung die adaptive Betriebsführung unterstützen, indem sie strategische Einsichten und Prognosen liefert , um das Unternehmen bei der Festlegung seiner Prioritäten zu unterstützen.

Die Produktion ist ein Schlüsselbereich, in dem die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen absolut erforderlich ist: Sie müssen in der Lage sein, auf Markt- und Technologietrends zu reagieren, indem sie diese schnell und effektiv in die Produktion integrieren.

In der Produktion werden Ideen und Innovationen greifbar, wenn sie in Form eines Produkts oder einer Dienstleistung sichtbar werden. Die Produktion ist jedoch auch der Ort, an dem Produkte und Dienstleistungen "veränderlich" bleiben müssen, damit sie sich an den unmittelbar bevorstehenden erneuten Wandel anpassen können.

Um die Produktion anpassungsfähig zu gestalten ist es notwendig, dass Unternehmen ein operatives System sicherstellen, dessen Struktur und Kostenbasis schnell veränderbar sind, z.B. durch einen modularen Aufbau, durch skalierbare Fertigungsmöglichkeiten oder durch eine Belegschaft an Personal oder Robotern, die sich schnell aufstocken oder in eine neue Richtung schicken lässt.

Eine adaptive Betriebsführung in der Produktion liefert einen Beitrag zu einer kontinuierlichen Verbesserung, zum Beispiel durch maschinelles Lernen oder andere Möglichkeiten der Industrie 4.0.

Da Lieferketten in erster Linie für die Gewährleistung des Betriebs sorgen, bestimmen sie darüber hinaus in einem hohen Maße die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens.

Als Schnittstelle zwischen Funktionen, Lieferanten, Kunden und Partnern fungieren Lieferketten wie ein Netz , das Informationen, die dem gesamten Organismus zugute kommen können, sammelt und verarbeitet.

Lieferketten müssen anpassungsfähig sein, um auf schnell veränderliche Szenarien reagieren zu können. Das Niveau ihrer Anpassungsfähigkeit hängt jedoch stark davon ab, wie erfolgreich das Netzwerk Informationen sammelt und speichert, sowie letztendlich in angewandtes Wissen umwandelt.

Es liegt in der Natur der Sache, dass Supply Chain Management und die Logistik bereichsübergreifend sind: Sie gleichen individuelle funktionale Interessen und Konflikte zwischen Angebot und Nachfrage aus, und zwar intern genauso wie extern. Ein anpassungsfähiges Supply Chain Management und eine ebensolche Logistik sind folglich die Voraussetzung für eine adaptive Betriebsführung.

Operationen des Service und After Sales sind zwar ressourcenintensiv, doch können gerade Serviceleistungen eine wichtige Rolle für die nachhaltige Rentabilität spielen, da sie unabhängig von Geschäftszyklen stattfinden. Service ist also eine Funktion, die durch den direkten Kundenkontakt ein "Vorfühlen" des Kunden- und Marktverhaltens ermöglicht.

Eine adaptive Betriebsführung im Bereich Service und After Sales hat zwei Aspekte. Unternehmen können versuchen, ihre Serviceleistung effizienter zu gestalten, um Gewinne zu steigern oder aufrechtzuerhalten. Sie können aber auch das Umsatz- und Gewinnpotenzial von Serviceleistungen steigern indem sie den Einfluss auf die installierte Basis eines Unternehmens erhöhen oder sogar auf andere Elemente der Kunden-Wertschöpfungskette ausweiten.

Eine adaptive Betriebsführung im Service ist zur Gestaltung unternehmenseigener Angebote unverzichtbar. Zudem bietet sie dem Kunden eine höhere Anpassungsfähigkeit, zum Beispiel durch die Zusicherung fester Betriebszeiten und Verfügbarkeiten von Maschinen . Dies ermöglicht dem Kunden zudem, die speziellen Produktionsmengen selbst festzulegen (z.B. im Rahmen von "X-as-a-Service"-Geschäftsmodellen).