CFO-Umfrage: Die Bewährungsprobe in der Fashion- & Lifestyle-Branche geht weiter

Von Benjamin Rassler und Richard Federowski

Was erwarten die CFOs der Mode- und Lifestyle-Branche für 2025? Wo sehen sie die größten Herausforderungen und welche Maßnahmen planen sie, um diese anzugehen? Dazu haben wir die Verantwortlichen der führenden Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz im Rahmen unserer jährlichen CFO-Survey zwischen Dezember 2024 und Januar 2025 erneut befragt.

Die Ergebnisse zeichnen das Stimmungsbild einer Branche im Wandel. Vor allem Deutschlands trübe Konjunkturaussichten sind es, die die Befragten mit Sorge in die Zukunft blicken lassen. So rechnen 70 Prozent damit, dass die Umsätze im laufenden Jahr auf niedrigem Niveau stagnieren. Zwar sind alle Marktsegmente von einer weiteren Verschlechterung betroffen, auf das Mainstream-Segment trifft dies jedoch in besonderem Maße zu. Dagegen erweisen sich das Luxus- bzw. Premium-Segment ebenso wie das Preiseinstiegssegment in Krisenzeiten als verhältnismäßig resilient.

Während der Umsatz der Unternehmen angesichts der schwachen Konjunkturaussichten 2025 ohnehin unter Druck steht, stehen die Befragten durch weitere Kostensteigerungen vor zusätzlichen Herausforderungen. Allerdings fallen die Steigerungen nicht mehr so stark wie im Vorjahr aus: Während 2024 bei Personal und Logistik noch eine Zunahme von durchschnittlich 8 Prozent erwartet wurde, liegt die Einschätzung für dieses Jahr „nur“ noch 4 Prozent.

Bereits im vergangenen Jahr war die Hälfte der CFOs überzeugt,
dass sich die Unternehmen der Branche strategisch neu positionieren
müssen. Mittlerweile ist diese Zahl deutlich gestiegen – auf nunmehr
83 Prozent. Eine oberflächliche Symptombekämpfung – darin ist sich
die Mehrheit einig – reicht nicht mehr aus, Quick-Wins sind kaum noch
zu erzielen. Was die Branche braucht, ist eine grundlegende Transformation, die die gesamte Wertschöpfungskette in den Fokus nimmt. Dabei stehen die Unternehmen vor einem Dilemma: Einerseits ist aufgrund der aktuellen Situation strikte Kostendisziplin gefragt, andererseits müssen dringende Zukunftsinvestitionen getätigt werden, um das langfristige Überleben zu sichern.

Im Dilemma zwischen Personalabbau und Fachkräftemangel

Auch Personalabbau ist dabei kein Tabu. Sieben von zehn Unternehmen haben bereits Personal abgebaut oder tun dies aktuell, weitere 15 Prozent planen entsprechende Maßnahmen. Vor allem Marketing und Vertrieb, aber auch im Management sowie die Bereiche Finance, Accounting und Controlling stehen hierbei im Fokus. Derzeit werden „weiche“ Instrumente wie die Nicht-Nachbesetzung von Positionen bei der Umsetzung bevorzugt.

Gleichzeitig haben knapp 60 Prozent der Unternehmen nach eigenen Angaben mit den Folgen des Fachkräftemangels zu kämpfen. Für den Fachkräftemangel verantwortlich sind nach Überzeugung der Befragten weniger die Unternehmen selbst als externe Faktoren, die kaum zu beeinflussen sind. Dazu zählen beispielsweise der allgemeine „War for talents“, überzogene Gehaltsvorstellungen der Bewerber sowie der demografische Wandel. Als interne, "hausgemachte" Ursachen gelten Standortnachteile aufgrund regionaler Disparitäten.

Was jetzt zu tun ist: Rosskur statt Stückwerk

Die Branche befindet sich das dritte Jahr in Folge in der Krise. Das Potenzial an Quick-Wins ist ausgeschöpft, Löschmanöver an einzelnen Brandherden versprechen keine nachhaltige Entlastung. An der Erkenntnis, dass die Unternehmen ihre strukturellen Probleme jetzt angehen müssen, führt kein Weg vorbei. Die Tatsache, dass die für die Transformation erforderlichen Investitionen der strikten Kostendisziplin widersprechen und die Entlastung über die Topline ausbleibt, verschärft die Lage zusätzlich. Vier Ansatzpunkte sind in dieser Situation entscheidend – ebenso wie ein CFO, der sich im gesamten Transformationsprozess als Tempomacher einbringt:

Um der Krise zu entkommen, braucht es unter anderem eine Schärfung des Geschäftsmodells (z.B. ein klarer "Reason Why"), mehr Performance auf der Fläche und weitere Kostensenkungen im Personalbereich. Vor allem aber braucht es CFOs, die ihr Handwerk verstehen – und die bereit sind, bei der Gestaltung der Zukunft mehr Verantwortung zu übernehmen.

Co-Autoren des Artikels sind Lucas Heer und Svenja Moltrecht.

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