Corporate Headquarters - Mit dem richtigen Führungsmodell durch die Krise
Von Fabian Huhle und Andreas Stocker
Je ähnlicher die Geschäftsfelder, desto größer der Mehrwert der Zentrale
"Ein stark steuerndes Headquarter muss mehr Aufgaben übernehmen und deutlich besser qualifiziert sein."
In Krisen rückt regelmäßig das Corporate Headquarter (CHQ) in den Blick. Ist es zu groß? Zu teuer? Bringt es die geforderte Leistung? Rekrutiert und entwickelt es die richtigen Talente?
So auch jetzt, in der COVID-19-Pandemie, die für viele Branchen wirtschaftlich mit großen Herausforderungen verbunden ist. In solchen Phasen ist Führung gefragt, denn die dezentralen Einheiten erwarten eine klare Strategie bei der Neuausrichtung von Geschäftsmodellen und Portfolios.
Doch welcher Parenting-Ansatz ist der richtige, um die Anforderungen am besten zu erfüllen? Um die Antwort vorwegzunehmen: Das „perfekte“ Headquarter gibt es nicht. In der aktuellen Ausgabe der Corporate Headquarters-Studie geben die Autoren aber erste Hinweise, wie sich Unternehmen dem optimalen Führungsmodell nähern können. Damit wollen sie die Grundlage für ein robustes und zukunftsfähiges Führungsmodell schaffen.
"Eine Zentrale, die über- oder untersteuert, ist nicht nur ineffizient. Sie ist vor allem teuer."
Schritt 1: Evaluation des Geschäftsfeldportfolios
Den Ausgangspunkt der Suche nach dem geeigneten Parenting-Modell bildet das operative Geschäft. Sind die verschiedenen Unternehmensbereiche sehr homogen, kann das Corporate Headquarter für gruppenweite Synergien sorgen, indem es zentrale Dienstleistungen, Expertise sowie Ressourcen bereitstellt und ähnliche Prozesse in einer harmonisierten Struktur effizient unterstützt. Bei einem heterogenen Portfolio sollte sich die Zentrale eher auf ausgewählte Tätigkeiten wie Portfoliomanagement und gruppenweite Governance konzentrieren.
Wird dies nicht beachtet, kommt es nach Erfahrung der Studieautoren schnell zu einer Fehlallokation von finanziellen und personellen Ressourcen, weil die Unternehmenszentrale Leistungen erbringt, die von den Geschäftsbereichen gar nicht in Anspruch genommen werden. So kann etwa ein starker Zentraleinkauf in einem Unternehmen mit sehr heterogenen Geschäftsfeldern kaum Größenvorteile realisieren, weil ganz unterschiedliche Materialen bezogen werden.
Schritt 2: Auswahl des Parenting-Modells
Bei der Wahl des geeigneten Parenting-Modells gibt es zwei entscheidende Determinanten. Die erste ist, wie bereits erwähnt, die Verbundenheit der Geschäftsfelder. Sie ist auf kurze Sicht die dominierende, denn die Repositionierung von Geschäftsfeldern ist in der Regel ein kostspieliger und zeitaufwändiger Prozess. Der zweite wichtige Parameter ist der Einfluss der Zentrale. Je ausgeprägter er ist, desto größer die Nähe zum täglichen Geschäft und desto operativer die Steuerung durch die Unternehmenszentrale. Je nach Ähnlichkeit der Geschäftsfelder und Grad des Einflusses der Holding lassen sich vier Parenting-Modelle von Unternehmenszentralen unterscheiden: Investoren, Architekten, Strategen und Integratoren.
Während ein Investor, etwa ein Investmentfonds, sein Portfolio nur durch den Kauf und Verkauf von Portfoliounternehmen verwaltet, nehmen Aufgabenumfang und Eingriffstiefe vom Architekten über den Strategen bis hin zum Integrator stetig zu. Nur wenn die Zentrale in der passenden Rolle agiert, rückt das Optimum zwischen Kosten und Nutzen, Mehrwert und Akzeptanz in greifbare Nähe.
Schritt 3: Ausrichtung auf das neue Modell
Im letzten Schritt müssen die Aktivitäten der Zentrale auf die (neue) Struktur abgestimmt werden. Dazu sollten die für das Unternehmen relevanten Fähigkeiten bewertet und das spezifische Niveau der HQ-Performance definiert werden. Entscheidend ist hier die Differenzierung des anzustrebenden Leistungsniveaus. So erfordern zwar alle Parenting-Modelle ein strukturiertes Reporting & Performance-Management, die Reportingtiefe variiert aber.
Im zweiten Schritt geht es darum, Doppelarbeiten und Effizienzverluste zu reduzieren, indem einzelne Funktionen auf Holding-, Segment- oder Service Level- Ebene verortet werden. Darüber hinaus sollten Overhead-Funktionen einem Effizienzprogramm unterzogen werden, um ggf. vorhandene Redundanzen abzustellen.
Im dritten Schritt stehen wertschöpfende Tätigkeiten im Mittelpunkt, die Orientierung geben und das Unternehmen durch die Krise navigieren. Hierzu zählen identitätsstiftende und die Unternehmenskultur prägende Tätigkeiten wie Kommunikation, Führungskräfteentwicklung oder das Talentmanagement.
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