Bill George war CEO von Medtronic. Er glaubt, dass unsichere Zeiten eine neue Generation von Führungskräften erfordern – authentische Anführer, die Inklusivität, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität schätzen – und die keine Angst haben, sich in vorderster Reihe die Hände schmutzig zu machen.

Nachdem Sie zehn Jahre lang an der Spitze gestanden hatten, traten Sie als CEO von Medtronc 2001 zurück. Gibt es ein Verfallsdatum für Führungskräfte?

Die Entscheidung, meine Zeit als CEO auf zehn Jahre zu begrenzen, hatte ich schon vor Antritt getroffen. Meine Studien zeigen, dass CEOs, die länger als zehn Jahre bleiben, in der Dekade danach nicht mehr so gut abschneiden. Außerdem ist Medtronic innovativ, da braucht es alle zehn Jahre einen neuen Kopf.

Sie haben Ihren Bestseller True North mit einer "Neue-Führungskräfte-Edition" aktualisiert. Brauchen wir neue Köpfe?

Wir brauchen eine ganz neue Generation. In den letzten 30 Jahren waren die Babyboomer an der Macht. Das Motto war Befehl und Kontrolle, wie es General-Electrics-CEO Jack Welch und viele seiner Anhänger praktizierten. Das funktioniert heute nicht mehr, weil Millennials für solche Chefs nicht arbeiten wollen. Sie wollen in ihren 20ern und 30ern die Chance bekommen, zu zeigen, was sie draufhaben. Außerdem sind die relativ stabilen Zeiten der 1990er vorbei, heute folgt eine Krise der nächsten. Deshalb brauchen wir eine andere Art von Anführern, die wissen, wie man während einer Krise führt, die anpassungsfähig sind und wissen, wie man die jüngeren Mitarbeiter motiviert.

Was macht Sie so zuversichtlich, dass die Millenials, oder sogar die CEOs aus den Generationen X und Z, dieser Aufgabe gewachsen sein werden?

Ich kenne viele Millennials und Leute aus der Generation X sehr gut. Für die Generation Z gilt das nicht, da sie sich noch nicht selbst definiert hat. Diese Leute sind außergewöhnliche Anführer und wissen, wie man flexibel bleibt. Zu dieser neuen Generation gehören Leute wie Indra Nooyi, die ehemalige CEO von PepsiCo und der Microsoft-CEO Satya Nadella. Das sind Babyboomer, aber sie sind wirklich die Rollenmodelle dafür, wie die neue Generation Führung leben sollte.

Definieren Sie den von Ihnen geprägten Ausdruck "authentische Führung"!

Ich habe immer das Gefühl gehabt, dass es bei authentischer Führung um Kompetenz geht, um Wissen und vor allem um die Fähigkeit, Menschen Verantwortung zu übertragen, statt Macht über sie auszuüben, was damals das Mantra war. Daraufhin entwickelte ich die Idee authentischer Führung. Dabei geht es darum, sich der Sinnhaftigkeit seines Tuns bewusstzuwerden, klare Werte zu setzen und zu leben, und langfristige, tiefgehende Beziehungen zu knüpfen. Authentische Anführer sind eben echt. Das Schwierigste dabei ist zu wissen, wer man wirklich ist. Viele Führungskräfte wissen das nicht und versuchen, die Welt zu verändern, bevor sie herausgefunden haben, was sie im Leben erreichen wollen.

Jack Welch ist in letzter Zeit heftig für seinen Führungsstil kritisiert worden. Malcolm Gladwell zum Beispiel wies im New Yorker darauf hin, dass "er als Leiter von General Electric in großem Maßstab Mitarbeiter entließ und das Fertigungsunternehmen in ein finanzielles Kartenhaus verwandelte." Was denken Sie über diesen legendären CEO?

Wir sind gerade sehr hart zu Jack. Er war ein Mann der 1980er-Jahre, der damals eine Vision davon hatte, was es bedeutete, weltweit konkurrenzfähig zu sein. Und er setzte es um. Ehrlich gesagt, er hat alles richtig gemacht, um GE wettbewerbsfähig zu machen, das Unternehmen war zu aufgebläht. Ja, er musste viele Menschen entlassen. Er hat einen herausragenden Job gemacht, aber er blieb zu lange und verfing sich zu sehr in dem, was ich die Charisma-Falle nenne – er wollte der CEO des Jahrhunderts oder so etwas sein. Heutzutage betrachten wir diese Dinge ganz anders. Vor allem betrachten wir Arbeit oder Menschen als unser größtes Kapital, nicht als Kosten. Der Fehler im damaligen Denken bestand darin, dass Mitarbeiter mit Kundenkontakt als Kosten betrachtet wurden. Das hat sich völlig geändert, und diejenigen, die Jack Welchs Ideen in die 2000er-Jahre hineingetragen haben, waren nicht erfolgreich.

In der Anführer-Reise, die Sie beschreiben, reift man durch Selbstbeobachtung und Feuerproben zu einem dienenden Anführer. Das klingt stark nach der klassischen Heldenreise …

Joseph Campbell hat die Heldenreise ausführlich beschrieben. Ich bewundere ihn. Aber die Anführer-Reise funktioniert etwas anders. Der Held oder die Heldin denkt, die Reise drehe sich nur um ihn oder sie selbst, wie in der Odyssee – klassische griechische Literatur also. Authentische Entscheidende dagegen sind heute in erster Linie Dienende der Menschen, die mit ihnen arbeiten. Das ist der Schlüssel. Man muss den Schalter umlegen und von einem "Ich"-Anführer zu einem "Wir"-Anführer werden. Das ist etwas ganz anderes. Viele Menschen beginnen mit der Heldenreise, ich selbst auch. Du denkst, du eroberst die Welt, aber dann musst du erkennen, dass es eigentlich darum geht, zu dienen: deinen Kunden, deinen Mitarbeitern und letztendlich deinen Investoren.

Können Sie uns den Unterschied zwischen einem "Ich"- und einem "Wir"-Anführer erläutern? Welche wichtigen Schritte muss man auf diesem Weg gehen?

Ein typischer "Ich"-Anführer will Macht über so viele Menschen wie möglich ausüben. Er ist mehr auf Geld, Ruhm, Position und Titel fokussiert. Er erwartet, dass man seine Anweisungen befolgt. Wenn alles gut läuft, streicht er das Lob ein, und wenn etwas schiefgeht, gibt er anderen die Schuld. Ein "Wir"-Anführer hingegen versucht, andere zu befähigen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Wenn es ein Problem gibt, übernimmt der "Wir"-Leader die Verantwortung. Wenn es gut läuft, lobt er sein Team. So baut er großartig inspirierte Teams auf, die wirklich wissen, was sie wollen. Statt von Geld getrieben zu sein, denken sie zweckorientiert.

Sie sprechen auch über Anti-Anführer, "Menschen ohne internen moralischen Kompass". Sie nennen explizit Facebooks Mark Zuckerberg, Adam Neumann von WeWork, den ehemaligen Uber­CEO Travis Kalanick und die diskreditierte Gründerin von Theranos, Elizabeth Holmes. Wo und vor allem warum sind diese Menschen falsch abgebogen?

Leute wie Zuckerberg haben jung angefangen, sodass sie weder ihre Werte festigen noch ihren Sinn finden konnten. Sie waren erfolgreich, wurden früh reich. So ergeht es auch anderen. Menschen wie Elizabeth Holmes waren von Anfang an Betrügerinnen, während Zuckerberg etwas sehr Reales geschaffen hat – nun hat er jedoch echte Schwierigkeiten, zu entscheiden, was er sein möchte, weil er keine klaren Werte hat. Der Schlüssel liegt in der Klarheit der Werte und darin, die Unternehmensinteressen vor die eigenen zu stellen.

Wie würden Sie Elon Musks Führungsstil charakterisieren? Nach der chaotischen Twitter-Übernahme gab er ja zu, überfordert zu sein und keine Ruhe mehr zu finden.

Musk ist absolut brillant und der größte Erfinder seit Thomas Edison. Was er mit Tesla gemacht hat, ist spektakulär. Jeder Autobauer der Welt – deutsch, japanisch, amerikanisch – versucht, mit Tesla Schritt zu halten – und das gilt auch für das, was er im Batteriegeschäft getan hat, um die Kosten zu senken. Und dann schauen Sie sich SpaceX an: In den USA konkurriert er mit der NASA. Also ich bewundere ihn. Warum dödelt er jetzt mit Twitter rum? Ich denke, er ist in die Charismafalle getappt.

Die meisten dieser Anführer, die über die Stränge schlagen, sind ziemlich jung. Sie hingegen waren 46, als Sie Ihren "sweet spot" getroffen haben, den Punkt, an dem Ihre persönliche Sinnsuche mit dem Sinn des Unternehmens zusammentraf. Bedeutet großartige Führung vielleicht einfach Reife und mehr Bewusstsein für die Umgebung?

Da steckt viel Wahres drin. Ich bekam als 27-Jähriger die Gelegenheit, General Manager des Mikrowellen-Geschäfts von Litton Industries zu werden, als es noch keinen Markt dafür gab. Ich musste als "Intrapreneur" etwas innerhalb des Unternehmens kreieren. Das war ein großartiger Lernsprint und ich habe sicher Fehler gemacht. Aber wir müssen diese Erfahrungen machen, bevor wir vollständig Verantwortung übernehmen können. Und das gelingt vielen von uns ungefähr mit Anfang 40.

Auf der anderen Seite stehen die Menschen, denen Sie in dieser Rolle dienen. Wie hat sich die Mitarbeiterschaft verändert, nachdem neue Generationen ihre Arbeitsplätze eingenommen haben?

Nach Corona fragen sich alle: Will ich hier arbeiten? Wofür eigentlich? Was tut mein Unternehmen gegen den Klimawandel? Und seit dem Mord an George Floyd: Wie steht es um Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion? 30 Jahre lang haben wir Mitarbeiter mit Kundenkontakt abgewertet. Ihre Vergütung ist im Vergleich zu Führungskräften, nicht nur den CEOs, gesunken. Das ist meiner Meinung nach eine Katastrophe. Wir müssen das Organigramm umkehren und Mitarbeiter von der vordersten Front an die Spitze setzen. Die CEOs und das ganze Personal sollten sie unterstützen. Nehmen wir eine beliebige Dienstleistungsbranche: Wen von einer Fluggesellschaft bekommen Sie zu sehen? Die Mitarbeiter an der Kundenfront. Durch Gespräche mit ihnen habe ich ehrlich gesagt bei ­Medtronic mehr über Qualität gelernt als von der Qualitätsabteilung. Weil sie die Produkte herstellten, kannten sie auch deren Probleme.

Wie müssen sich Unternehmenskultur und Führungsstile ändern, um diese Unwucht zu beheben?

Führungskräfte sollten aus ihren Büros herauskommen und Zeit mit ihren Kunden und Mitarbeitern verbringen. Wir haben in Harvard eine Umfrage unter CEOs durchgeführt und festgestellt, dass sie 72 % ihrer Zeit in Meetings mit ihren direkten Untergebenen verbrachten. So lernt man das Geschäft nun wirklich nicht kennen. Sie verbrachten nur 5 % ihrer Zeit mit ihren Mitarbeitern und lediglich 3 % mit Kunden. Wenn man einen großen Einzelhändler leitet, wie soll man da wissen, was los ist, wenn man nicht jeden Tag durch den Laden geht? Bei ­Medtronic habe ich über 700 Prozeduren beobachtet, indem ich den Ärzten einfach nur zugesehen habe. Dabei habe ich viel gelernt, an vorderster Front. Man muss in den F & E-Labors mit den Wissenschaftlern und Ingenieuren sprechen und nicht nur Innovationsberichte erhalten. Die besten Ideen kommen häufig von der Arbeitsebene, werden aber aufgrund von Budgetvorgaben, Bürokratie oder Genehmigungsverfahren zurückgehalten. Die kreativsten Unternehmen sind die, bei denen CEOs die ganze Zeit draußen unterwegs sind.

Einige sehen die heutigen Krisen als einen Mahlstrom miteinander verbundener Herausforderungen, die unsere Gesellschaft und Wirtschaft ins Chaos ziehen. Wie lernt man, in solchen Zeiten zu managen oder zu führen?

Niemand wird wirklich auf so etwas vorbereitet. Man lernt das nur, indem man da draußen ist und eine Krise in der Schusslinie erlebt. Es ist wie im Krieg. Ich denke, da ist ganz stark etwas im Wandel, und Menschen, die glauben, dass wir zu normalen Zeiten zurückkehren werden, werden keine guten Führungskräfte sein. Noch mal: Man muss draußen bei seinen Leuten sein und diese Krisen selbst miterleben. Nur so erfährt man, was los ist und wie man damit umgehen sollte. Heutzutage musst du als Anführer äußerst anpassungsfähig und flexibel sein. Und während man eine Vision davon braucht, wohin es gehen soll, muss man trotzdem ständig hin- und herkreuzen wie ein Segler.

Hat es bei der Ausbildung zukünftiger Anführer fundamental etwas geändert von der Art, wie an den Business Schools ausgebildet wird, bis hin zu den Talentförderungsprozessen in den Unternehmen?

Die Business Schools hinken beim Thema Führung stark hinterher. Sie haben in den letzten 20 bis 25 Jahren eine Million Manager hervorgebracht, sodass wir jetzt zu viele Manager und bei Weitem nicht genügend Anführer haben. Die Business Schools müssen sich stärker auf das Thema Führung konzentrieren. In den letzten fünf Jahren haben Unternehmen sich stark gewandelt und sind zu authentischer Führung übergegangen, weg von machtbasierten Führungsstilen, weg vom Mantra des Shareholder-Values und von der Konzentration auf Finanzexperten. Heute liegt der Fokus in Unternehmen darauf, Menschen zu führen, nicht nur Zahlen zu verwalten.

Wenn wir darüber sprechen, die Verantwortung an eine neue Generation zu übergeben, inwieweit riskieren wir dabei, bewährte Praktiken und wertvolles Wissen der alten Führungskräfte über Bord zu werfen?

Ich habe an meinem 60. Geburtstag bei Medtronic aufgehört, aber ich bin immer noch aktiv, weil ich daran glaube, dass man danach mehr zu einem Mentor und Anführer für die jüngere Generation wird. Jeder braucht Mentoring und Coaching. Anführer sein ist heutzutage eine einsame Angelegenheit. Da braucht man jemand, mit dem man reden kann. Das ist eine Rolle, die erfahrene Führungskräfte übernehmen können, indem sie in Aufsichtsräten mitwirken und als Coaches agieren. Viele dieser Ideen sollten wir nicht über Bord werfen.

Welche davon sollte man also vorschlagen?

Eine Idee, von der wir uns verabschiedet haben, ist die Idee, den Shareholder Value zu maximieren. Der Schlüsselwert besteht nicht darin, den Wert für unsere Aktionäre, sondern für unsere Kunden zu maximieren. Das ist es, was unsere Mitarbeiter motiviert. Ihr Antrieb besteht nicht nur aus ihrem Gehalt. Sie wollen auf irgendeine Weise herausragende Arbeit leisten, sei es durch die Entwicklung eines Produkts, Qualitätssteigerungen oder direkten Kundenservice. Die Mitarbeiter machen den Unterschied. Aber wir haben aus den Augen verloren, wie wir sie motivieren können und was für eine entscheidende Rolle sie spielen. Dieses neue Multi-Stakeholder-Modell, das eine Vielzahl an Interessengruppen abbildet, kann komplex sein, denn Mitarbeiter haben heute etwas zu sagen und sie wollen gehört werden. Bei Starbucks übernimmt Laxman Narasimhan 2023 die Position des CEO, aber es ist immer noch in großem Maße Howard Schultz' Unternehmen. Er schuf ein durch und durch mitarbeiterorientiertes Unternehmen. Dann aber wollten sich 160 Filialen einer Gewerkschaft anschließen. Das liegt daran, dass die Firma den Kontakt zu ihren Mitarbeitern verloren hatte.

In den letzten zwei bis drei Jahren hat der Begriff "Arbeitsplatz" eine radikal andere Bedeutung angenommen. Wie führt man und wie bindet man Mitarbeiter ein, wenn viele Leute nicht einmal mehr ins Büro kommen wollen?

Es gibt die Auffassung, dass 60 % der Belegschaft an ihrem Arbeitsplatz sein müssen. Sonst kann man keine Produktionslinie starten, keine bahnbrechende Wissenschaft und Ingenieurkunst haben. Aber für die restlichen 40 %, die Büroangestellte sind, ist Flexibilität am Arbeitsplatz entscheidend. Für junge Menschen ist es allerdings nicht förderlich, nie ins Büro zu kommen, denn wie sollen sie Mentoring erhalten? Kreativität und Innovation entstehen, wenn ein Team von Menschen persönlich zusammenkommt und brainstormen, nicht nur durch einen genialen Erfinder.