Dialogreihe „Future of HR“ – Interview mit Simone Berger, CPO von STADA

Von Beate Rosenthal und Constanze Schweinsteiger

In unserem "Future of HR" Interview mit Simone haben wir vor allem über die Bedeutung einer leistungsorientierten Kultur gesprochen und wie diese das Wachstum fördern kann. Außerdem haben wir thematisiert welche Rolle das Managementteam in diesem Ansatz spielt.

Beate Rosenthal: Sie haben den Großteil Ihrer Karriere in HR-Funktionen in verschiedenen Branchen und Ländern verbracht, bevor Sie 2019 zu STADA kamen. Seitdem hat sich STADA enorm verändert. Wie trägt Ihre spezifische Erfahrung zu STADAs erfolgreicher Transformation bei?

Simone Berger: Ich hatte die Möglichkeit, die Hälfte meiner Karriere im Ausland zu verbringen; Ich habe in den USA, China und Singapur gelebt und gearbeitet. Das hat mich als Person und als Führungskraft geprägt. Vor allem hat es mir den Wert von Vielfalt und Einzigartigkeit beigebracht, aber zu einem wachstumsfokussierten Mindset vermittelt, was hier bei STADA eine besonders wichtige Rolle spielt. Als ich 2019 zu STADA kam, faszinierte mich neben der beeindruckenden Tradition des Konzerns der enorme Sinn für Zielstrebigkeit... und das große Potenzial, das ich erkannt habe, um eine neue Kultur zu etablieren, die das Wachstum beschleunigt. Ich war auch von der Leidenschaft und dem Fokus des CEO von STADA, Peter Goldschmidt, für Kultur und Menschen inspiriert.

Beate Rosenthal: Ausgehend der Tradition, wo steht STADA heute?

Simone Berger: Das Unternehmen hat seit meinem Eintritt jedes Jahr zweistelliges Wachstum verzeichnet. Wir erleben eine sehr erfolgreiche Wachstumskurve mit einer Mischung aus organischem und anorganischem Wachstum, hauptsächlich im Bereich Consumer Healthcare, aber auch unsere beiden anderen Segmente Generika und Spezialpharmazeutika haben sich erfolgreich entwickelt. Wir haben als mittelständisches deutsches Unternehmen mit einer dezentralen Kultur und vielen Silos begonnen und haben uns aus der Perspektive von Prozessen, Governance und insbesondere Kultur erheblich weiterentwickelt. Mit anderen Worten, wir haben unseren Fokus auf Kultur gelegt und die Idee eines Wachstumsgeistes in der gesamten Organisation verankert. Bereits 2019 haben wir unseren strategischen Rahmen definiert, der unseren Zweck, unsere Vision, unsere Werte und fünf strategische Prioritäten festlegt. Eine dieser strategischen Prioritäten ist die Wachstumskultur. Viele Unternehmen sprechen darüber, aber um sie wirklich in den strategischen Rahmen zu integrieren, würde ich sagen, sind wir eine der wenigen, die es tatsächlich getan haben. Dies war eine bewusste Entscheidung, die wir mit CEO Peter Goldschmidt, aber auch in Absprache mit unseren Private-Equity-Investoren und dem STADA Executive Committee getroffen haben. Wir haben Werteworkshops in der gesamten Organisation durchgeführt, einschließlich der verschiedenen Funktionen und Länder, um zu verstehen, welche Werte und Verhaltensweisen in der Vergangenheit zum Erfolg von STADA beigetragen haben, aber auch welche zusätzlich erforderlich sind, um unsere zukünftigen Wachstumsambitionen zu erfüllen. So sind wir zu unseren vier Unternehmenswerten gekommen: Integrität, Unternehmertum, Agilität und OneSTADA. Am wichtigsten war es, diese Werte nicht nur zu entwickeln, sondern sie gemeinsam mit unseren Mitarbeitern zum Leben zu erwecken und sie im Alltag in Handeln und konkrete Maßnahmen zu übersetzen, was meiner Meinung nach sehr erfolgreich gelungen ist.

Constanze Schweinsteiger: Sie haben wahrscheinlich bemerkt, dass unter Personalern, aber auch in der breiten Unternehmenswelt viel über Kultur gesprochen wird. Viele Unternehmen sind jedoch etwas unklar über die Bedeutung von Wachstums- und Leistungskultur, so wie Sie die Begriffe bei STADA verwenden.

Simone Berger: Es wird viel über Kultur diskutiert. Aber meiner Meinung nach fehlt es erstens daran, dass es nicht nur Lippenbekenntnisse sein sollte, sondern ein wirklich strategischer Schwerpunkt, und zweitens ist es oft weder konkret noch messbar.

Constanze Schweinsteiger: Wie stellen Sie sicher, dass Sie es bei STADA anders machen?

Simone Berger: Bei jedem Townhall-Meeting oder Business-Review beginnen wir mit unserem Zweck, unserer Vision und unseren Werten. Jede Interaktion, die wir mit unseren Mitarbeitern haben, nutzen wir als Gelegenheit, um es auch zu einer Führungs- und Kulturinteraktion zu machen. Ich glaube, dass diese Beständigkeit, die in erster Linie von unserem CEO vorgelebt wird, wirklich dazu beigetragen hat, sie in der Organisation zu festigen und unsere Unternehmenswerte als regelmäßige Verhaltensweisen zu verankern. Wir haben bewusst keine große Kommunikationskampagne gestartet, um die vier Werte einzuführen. Stattdessen haben wir ein einseitiges Dokument für alle vier Werte erstellt und uns darauf konzentriert, dass unsere Mitarbeiter im Einklang mit den Werten handeln. Unsere Werte sind keine Poster an der Wand, sondern tief in unserem Verhalten verankert!

Lassen Sie mich ein kleines Beispiel teilen: Am Ende jeder Vorstandssitzung nehmen wir uns fünf Minuten Zeit, um über die Verhaltensweisen zu reflektieren, die wir während der Sitzung beobachtet haben. Zum Beispiel, ob die Teilnehmer ausreden konnten oder unterbrochen wurden, ob Respekt und Wertschätzung vermittelt wurden, usw. Wir empfehlen diese Verhaltensreflexion auch unseren Mitarbeitern. Solche konkreten Gewohnheiten zur Reflexion helfen dabei, unsere Werteintegrität in die Tat umzusetzen.

Ich möchte Ihnen noch ein weiteres Beispiel nennen, das wir eingeführt haben, um unsere Kultur zu fördern: Um unsere Top-140-Führungskräfte zu einem engen Team zu machen, das in der Lage ist, die Kultur weiterzugeben und ihre Teams entsprechend zu inspirieren, haben wir ein spezielles Format eingeführt. Wir organisieren sogenannte Leadership Journeys, bei denen die Agenda, das Ziel und der Zeitplan weitgehend unbekannt sind. Wir nennen dies "die Schönheit des Unbekannten" - in der Regel eine Woche, in der sich unser globales Führungsteam irgendwo auf der Welt auf Führungs- und Kulturthemen konzentriert. Eine große Investition, die sich jedoch auszahlt, indem Vertrauen und Widerstandsfähigkeit aufgebaut und unseren Wert OneSTADA immens gestärkt wird. Ich kann es nur jedem Unternehmen empfehlen!

Constanze Schweinsteiger: Bei der Einstellung neuer Führungskräfte spielt das wertebasierte Profil einer Person eine entscheidende Rolle.

Simone Berger: Genau. Man kann technische Fähigkeiten lernen, aber es ist schwer, seine Denkweise und Einstellung zu ändern. Deshalb widmen wir während der Einstellungsphase viel Zeit darauf. Auf der Führungsebene führen wir auch Assessments mit einem Anbieter durch, der uns sehr gut kennt und ein sehr genaues Verständnis unserer kulturellen Entwicklung hat. Persönliches Wachstum führt zum Wachstum des Teams, und das Teamwachstum führt zum Wachstum der Organisation - das ist Teil des Wachstumsdenkens, von dem wir sprechen. Wenn einer der drei Aspekte nicht gegeben ist, wird aus meiner Sicht kein Wachstum stattfinden.

Beate Rosenthal: Verhaltensänderung ist erkennbar ein wichtiges Thema für Sie und eng mit Leistung verknüpft. Lassen Sie uns ein bisschen ausführlicher darüber reden, was die Leistungskultur von STADA so einzigartig macht. Wie verknüpfen Sie Kultur und Leistung?

Simone Berger: Unser Credo ist, dass "Kultur Leistung antreibt". Erstens glauben wir, dass der Erfolg des Unternehmens letztendlich eine logische Konsequenz ist, wenn die Menschen engagiert sind. Deshalb haben wir von Anfang an einen starken Fokus auf Kultur gelegt. Wir glauben, dass Kultur das Fundament ist; wir stellen sicher, dass die Werte in allem, was wir tun, verankert sind! Ein Beispiel dafür ist, dass 25% des Bonus unserer Mitarbeiter auf der Umsetzung unserer Werte basieren. Das ist auch das, was Integrität für mich bedeutet: Wenn wir sagen, dass wir der Unternehmenskultur Bedeutung beimessen, muss sich dies auch in der Vergütung widerspiegeln.

Zweitens sehen wir bei der Analyse unserer Engagement-Daten einen statistisch relevanten Beweis dafür, dass Kultur Leistung antreibt. Zweimal im Jahr führen wir eine Mitarbeiter-Engagement-Umfrage durch, die sowohl in Bezug auf die Beteiligungsrate als auch auf das Engagement sehr erfolgreich ist. Interessanterweise sehen wir eine positive Korrelation zwischen hohen Engagement-Werten und höheren Nettoumsätzen 12 Monate später. Auch hier ist eine bessere Leistung eine logische Konsequenz, wenn Engagement und die richtige Kultur vorhanden sind. Das ist für mich wichtig, denn ich möchte sicherstellen, dass HR einen Einfluss auf den Erfolg unserer Organisation hat.

Constanze Schweinsteiger: Haben Sie eine Auswahl an KPIs, die Sie auswerten, um dies messbar zu machen?

Simone Berger: Wir haben ein Kultur-Dashboard entwickelt, um unseren Fortschritt beim Aufbau unserer Unternehmenskultur sichtbar zu machen. Wir sind ein von Private-Equity-Unternehmen gehaltenes Unternehmen, und es war mir wichtig, diese "soft topics" quantifizierbar zu machen. Wir haben Culture-Performance-Indikatoren (CPIs) entwickelt, mit denen wir unsere Kultur und Werte tatsächlich messen können. Diese sind mittlerweile fest etabliert, und wir berichten die CPIs genauso wie alle anderen KPIs an unsere Investoren.

Constanze Schweinsteiger: Mit Blick auf die CPIs: Wie lang wird der Transformationsprozess Ihrer Ansicht nach dauern?

Simone Berger: Im Allgemeinen glaube ich, dass man, sobald man über ein Kultur-Transformationsprogramm spricht, bereits verloren hat. Für mich geht es viel mehr darum, es umzusetzen und als festen Bestandteil des Unternehmens zu verankern, anstatt ein Projekt daraus zu machen. Es geht darum, den Worten Taten folgen zu lassen und jeden Tag kleine Verhaltensänderungen vorzunehmen, Stück für Stück, anstatt ein großes Programm daraus zu machen. Darüber hinaus bedeutet das Wort Transformation eine Veränderung von...zu, was einen Anfang und ein Ende impliziert, und das möchten wir bewusst nicht fördern. Für uns ist der Wandel eine Reise, und die Anerkennung dieser kontinuierlichen Verbesserungsmöglichkeit ist der Schlüssel zum Aufbau einer Wachstumskultur.

Um sich auf den Aufbau und die Beschleunigung der Kultur konzentrieren zu können, ist es eine Voraussetzung, dass HR über die richtige Technologie verfügt, um „die Grundlagen zu schaffen“, und in der Lage ist, genügend Ressourcen für die wirklich wichtigen Kulturthemen bereitzustellen. Als ich 2019 anfing, lief bereits seit mehreren Jahren ein Pilotprojekt zur Einführung von SAP Success Factors. Das Momentum war nach dieser langen Zeit eigentlich verloren gegangen. Wir standen vor der Entscheidung, ob das System überhaupt eingeführt werden soll oder nicht. Wir haben uns dann entschieden, die Dinge zu beschleunigen und die verschiedenen Module innerhalb von 18 Monaten in allen 45 Ländern einzuführen. SAP hat uns kürzlich den Adoption Excellence Award verliehen und unsere fantastische Agilität anerkannt - was uns zu einem unserer Unternehmenswerte zurückbringt. Obwohl es 18 Monate lang eine Herausforderung war, sowohl für mein HR-Team als auch für das Unternehmen, hat sich am Ende alles zum Guten gewendet, und ich würde es in einer ähnlichen Situation wieder tun. Es ist besser, einen solchen technologischen Wandel schnell und auf einmal zu vollziehen, als ihn mit Piloten in die Länge zu ziehen.

Beate Rosenthal: Welche Rolle spielte Ihre HR-Organisation und wie haben Sie Ihre HR-Geschäftspartner und Kollegen dazu gebracht, diesen Kulturwandel voranzutreiben?

Simone Berger: Zunächst möchte ich sagen, dass ich in Bezug auf unsere grundlegenden Überzeugungen in Bezug auf Kultur und Mitarbeitende sehr stark mit unserem CEO übereinstimme. Und ich kann jedem CPO oder HR- Leader nur empfehlen, diese Übereinstimmung zu prüfen, da es andernfalls, zumindest aus meiner Sicht, schwierig sein wird, in einem Unternehmen wirklich etwas zu bewirken. Zweitens brauche ich Kollegen in meinem Team, die ebenfalls die gleiche Philosophie in Bezug auf unsere Wachstumskultur vertreten. Wir müssen für Konsistenz sorgen: Welche Initiativen mein Team auch immer auf globaler oder lokaler Ebene ergreift, wir müssen eine klare Verbindung zu Zweck, Vision oder Werten herstellen. Wenn man keine Verbindung herstellen kann, ist es nicht die richtige Initiative! Und das bedeutet auch, dass wir nicht auf jeden HR-Trend aufspringen - stattdessen haben wir bestimmte Dinge auf der HR-Agenda gestoppt. Wir haben zum Beispiel Stellenbeschreibungen überall dort abgeschafft, wo sie nicht gesetzlich vorgeschrieben sind, weil sie keinen Mehrwert schaffen und veraltet sind, wenn man sie braucht. Wir versuchen, alles Unnötige zu eliminieren, damit sich das Team auf das konzentrieren kann, was für das Unternehmen wertschöpfend ist.

Beate Rosenthal: Das gesagt, wie sieht der strategische Ausblick für HR aus? Wie sieht das zukünftige HR-Betriebsmodell bei STADA aus?

Simone Berger: Wir nennen uns eine Geschäftsfunktion und haben HR in "Kultur und Menschen" umbenannt - nicht nur um der Umbenennung willen, sondern weil sie unseren strategischen Schwerpunkt und Mehrwert darstellt. Damit dies so bleibt, haben wir drei strategische Ziele: Erstens, eine 200-%ige Wachstumsmentalität. Ich möchte, dass jeder Einzelne den Ehrgeiz hat, der oder die Beste in seinem oder ihrem Job zu sein. Ich glaube, dass dies ein starker Wettbewerbsvorteil ist. Zweitens, 100% STADA als der Ort, an dem man sein sollte. Hier geht es um das Thema Talentakquise und Employer Branding, wo wir schon viel verbessert haben. Und schließlich 0% organisatorisches Silo. Wir haben uns von einer dezentralen Struktur zu einer leichten Matrixorganisation entwickelt, aber wir haben die Vision, eine unternehmerische Netzwerkorganisation zu werden. Dies sind die drei Hauptthemen, bei denen mein Team an konkreten Maßnahmen in jedem Verantwortungsbereich und in jedem Land arbeitet, da dies für das künftige Wachstum von STADA von entscheidender Bedeutung sein wird.

Beate Rosenthal: In diesem gesamten Veränderungsprozess, wie hat die aktuelle Eigentümerstruktur geholfen oder war sie hinderlich?

Simone Berger: Persönlich genieße ich es sehr, unter dem Private-Equity-Besitz zu arbeiten, da sie auf der Wachstumsreise und auch in Bezug auf alle Kultur- und Personalfragen sehr unterstützend sind. Das ist etwas, was nicht selbstverständlich ist. Ich arbeite seit einigen Jahren mit unseren PE-Investoren Bain Capital und Cinven zusammen und finde, dass sie eine hohe Wertschätzung für die Bedeutung einer großartigen Kultur und eines engagierten Teams haben.

Beate Rosenthal: Vielen Dank. Nur eine letzte Frage: Wenn Sie diese kulturelle Transformation noch einmal beginnen könnten, was würden Sie anders machen?

Simone Berger: Einiges hat sehr gut funktioniert, anderes nicht. Wenn ich mir anschaue, was nicht funktioniert hat, waren es im Allgemeinen Initiativen oder Programme, bei denen wir versucht haben, Kompromisse einzugehen, um sie in unsere Kultur und Strategie zu integrieren. Außerdem würde ich einige Dinge noch schneller machen. Wir dachten, es wäre zu viel Veränderung für die Organisation auf einmal, aber im Nachhinein habe ich für mich gelernt, dass ein schnellerer Ansatz immer besser ist als ein gestaffelter.

Beate Rosenthal/Constanze Schweinsteiger: Vielen Dank für dieses inspirierende Interview, Simone!