Wieder ein komplexes Problem. Und wieder einmal hoffen wir, dass eine brillante Lösung wie aus dem Nichts auftaucht. Leadership-Experte Hal Gregersen erklärt, wie wir bessere Antworten finden: indem wir uns auf Fragen fokussieren.

Wie erschafft man ein wirklich innovatives Unternehmen? Eines, das nicht nur ab und zu Innovationen hervorbringt, sondern regelmäßig? Hal Gregersen, Professor an der MIT Sloan School of Management, glaubt: Der größte Fehler liegt darin, dass wir nach Antworten suchen. Nach überwältigenden Lösungen, die sich niemand zuvor vorstellen konnte. Gregersen sagt: Wir müssen einen Schritt zurückgehen – und einen genauen Blick auf die Fragen werfen, mit der die Suche nach der Innovation begann. Waren es die richtigen Fragen? Hätte man sie besser formulieren können? Wer besser fragt, definiert Probleme besser – und erhält bessere Lösungen. Als Kinder besaßen wir diese Fähigkeit, doch mit der Zeit trieben soziale Konditionierung und gesellschaftliche Regeln sie uns aus. In seinem Buch "Questions Are the Answer" sagt uns Gregersen, wie wir unsere angeborene Neugier zurückgewinnen.

Wie kommt es, dass Sie sich auf Fragen statt auf Antworten fokussieren?
In den 30 Jahren, in denen ich mich mit dem Thema Leadership beschäftige, habe ich festgestellt, dass alle herausragenden Führungspersönlichkeiten eines gemeinsam haben: Sie fragten Fragen, die ich "katalytisch" nenne. Ihnen war klar, dass die Antwort wichtig war, aber eben auch, dass die richtige Frage der schnellste Weg ist, eine gute Antwort zu erhalten.

Wie können Führungskräfte ihre Fragetechnik verbessern?
Ich habe Tausende von Führungskräften gefragt: "Ist es wichtig, dass man fragt?" Alle stimmten zu. Aber dann fragte ich: "Wie formuliert man eine Frage besser, wie formuliert man sie katalytisch?" Und da waren 98 Prozent überfordert. Sie wissen, dass es wichtig ist, wie man fragt, aber sie können niemandem erklären, wie man das tut.

Michael Sippey, der Vice President Product bei der Journalismusplattform Medium, formuliert es simpel: "Versetze dich in eine Lage, die dich dazu nötigt, klare Fragen zu stellen." Welche Umgebung, welche Zuhörer, welche Teamkollegen würden mich dazu bringen einzugestehen, dass ich mich vielleicht irre? Das bringt mich möglicherweise dazu zu reflektieren – und schließlich meine Sicht der Dinge zu verändern. Und es kann eine neue Frage hervorbringen – die mich näher an eine bessere Antwort bringt.

Viele Führungskräfte sind antwortgetrieben. Darum widerspricht es ihrer Intuition, einen Schritt zurückzugehen und sich zu fragen: Welche Situation würde mich dazu bringen, dass ich mich unwohl fühle? Dass ich das Gefühl habe, dass ich irre? So sehr, dass eine Frage auftaucht, die eine vollkommen neue Antwort hervorbringt?

Wie kreiert man eine fragefreundliche Umgebung?

Eine Methode ist "Question Burst". Man lädt eine Gruppe ein, deren Teilnehmer Fragen zu Chancen oder Herausforderungen stellen, die ihnen wichtig sind. Es gibt keine Antworten, und keine Erklärungen dafür, warum sie die Frage stellen. In einem Zeitraum von vier Minuten entwickelt eine Gruppe dabei um die 20 Fragen. Alle können sehen: "Ich bin angreifbar. Ich weiß nicht alles, aber ich bin entschlossen, die Ursache herauszufinden." Erstaunlicherweise wirkt diese simple Übung auf viele bedrohlich – jedenfalls in einer Umgebung, in der es unüblich ist, den Status quo infrage zu stellen. Ein Question Burst ist ein Anfang. Er kann dazu führen, dass das anschließende Gespräch freier und vertrauensvoller geführt wird, als es sonst der Fall gewesen wäre.

Wie wichtig ist es für ein Unternehmen, dieselben Fragen nach einiger Zeit erneut zu stellen?

Führungskräfte bekommen ständig Daten auf den Tisch gelegt. Daten und Fakten, die von einem System produziert werden, das um die Fragen anderer Menschen herum errichtet wurde. Und die Führungskräfte versuchen darauf Antworten zu finden. Aber der Schlüssel zu disruptiven Innovationen ist herauszufinden, was von dem, das wir nicht wissen, es ist, das wir nicht wissen. Und dafür müssen wir aktiv nach verborgenen Daten suchen. Die Daten, die nicht auf unseren Tisch gelegt werden. Das heißt: aufstehen und sich in Bewegung setzen, um sie zu suchen.

Ein Beispiel dafür ist Marc Benioff, der Gründer des Cloud-Computing-Unternehmens Salesforce. Er ist ständig in Bewegung. Innerhalb seines Unternehmens und in der ganzen Welt – und zwar ohne Begleiter. Er begibt sich in Situationen, in denen er auf verborgene Daten trifft. Nicht nur, indem er physisch in Bewegung ist. Es gibt auch eine Beschwerdestelle bei Salesforce und einen Chatroom, in dem Menschen über Probleme im Unternehmen sprechen können. Benioff ist dort oft unterwegs. Um herauszufinden, wo die wahren Probleme und Chancen liegen.

Ein anderes Beispiel ist der Cirque du Soleil. Dort treffen sich die Künstler kurz vor der Show in der sogenannten "Höhle der Löwen", um zu besprechen, wo es noch hakt. Es werden Fragen gestellt, die schwer zu beantworten sind –damit die Show besser wird.

Einen ähnlichen Raum gibt es bei Pixar. Wenn Regisseure ihn betreten, wissen sie, dass sie nun drei Stunden lang nichts zu hören bekommen werden außer kritischem, aber meist konstruktivem Feedback, dass alles aufgezählt wird, was an ihrem Film falsch ist. Damit aus einer langweiligen Geschichte am Ende ein Drehbuch für einen Blockbuster wird.

Jedes Unternehmen sollte sich darum fragen: Wo ist der Raum, in dem bei uns schwer zu beantwortende Fragen formuliert und gestellt werden? Die innovativsten Unternehmen der Welt sind die, die spüren, wo sich diese Räume befinden, oder sie bewusst erschaffen.

Menschen mit viel Erfahrung neigen dazu, in ihren Meinungen sehr festgefahren zu sein. Wie geht man damit um?

Ein tragisches Beispiel dafür ist Travis Kalanick, der frühere CEO von Uber. Er nutzte selbst ein Uber-Taxi. Und während der Fahrt beschwerte sich der Fahrer bei ihm über alles, was bei dem Unternehmen schiefläuft. Statt zuzuhören, ging Kalanick sofort in eine Verteidigungshaltung. Ein Video des Gesprächs ging viral und Kalanick wurde gefeuert.

Wenn ich auf eine Situation treffe, die mir unbekannt ist, frage ich mich jedes Mal: Was genau ist es, das neu ist? Ich gestehe mir zu, die Situation wie ein Anfänger zu betrachten. Ich gestehe mir zu, zu irren. So findet man die verborgenen Daten. Wir brauchen eine Haltung, die uns ermöglicht herauszufinden, wo wir falsch liegen. Herauszufinden, was von dem, das wir nicht wissen, es ist, das wir nicht wissen, bevor es zu spät dafür ist. Einige Führungskräfte unternehmen enorme Anstrengungen, damit sie sich jeden einzelnen Tag und jede einzelne Stunde im Empfangsmodus befinden, um die verborgenen Daten zu empfangen, die ihre Denkmodelle auf den Kopf stellen könnten.

So macht es Jeff Wilke, der CEO von Amazon Worldwide Consumer. Er hat mir einmal erzählt: "Ich weiß, dass ich eine bestimmte Denkweise habe. Ich bin mir sehr bewusst darüber, wie sie aussieht, und ich bin mir sehr sicher, dass einige Teile davon grundfalsch sind." Er versucht ständig, dieses Modell zu erneuern – durch neue Erfahrungen in seiner Arbeitsumwelt, aber auch in seiner alltäglichen Umgebung.

Als Kinder stellen wir alles infrage, aber wenn wir älter werden, ändert sich das …
Die meisten Systeme reagieren äußerst feindselig auf katalytische Fragen oder Wünsche, den Status quo zu ändern. Das Schulsystem in den USA verweigert sich systematisch Fragen. Die meisten Menschen, die dieses System durchlaufen haben, sind darauf konditioniert, Antworten zu geben – und werden dann angestellt von Unternehmen, die tragischerweise ganz ähnlich operieren. In unseren ersten Jobs erwartet man meist von uns, Aufgaben zu erledigen, und nicht, Dinge zu hinterfragen.

Wir sollten aufpassen, was um uns herum geschieht. Ob es um mich selbst geht, meine Kinder, meine Enkelkinder, ob in der Schule oder am Arbeitsplatz – wir sollten immer fokussiert sein: An welchem Projekt arbeitest du? Welches Problem versuchst du dabei zu lösen? Welche Mittel stehen dir zur Verfügung? Lernen geschieht nur, wenn es um das Projekt herum stattfindet. Jedenfalls die Art zu lernen, die Fragen zulässt, statt sie zu verhindern.

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