Durchstarten für den Post-Covid-Erfolg

Von Manfred Hader

Luftfahrtunternehmen hatten es schwer im vergangenen Jahr, und auch die nahe Zukunft birgt zahlreiche Ungewissheiten. Wenn sie jedoch ihre Geschäftsmodelle überdenken und digitale Lösungen einführen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit und operative Exzellenz zu steigern, könnten sie gestärkt aus der Krise hervorgehen.

Die vergangenen zwölf Monate waren für die Luftfahrtbranche zweifellos die schwierigste und auch die anstrengendste Zeit seit vielen Jahrzehnten. Die Covid-19-Pandemie zwang die Unternehmen dazu, an vielen Fronten gleichzeitig zu kämpfen. Ob Sicherheit, Liquidität, Lieferketten oder Kostenreduktion – es brannte an allen Ecken und Enden. Hinzu kam, dass die Akteure aufgrund der vorangegangenen langen Prosperitätsphase ihre Fähigkeit zur Krisenbewältigung eingebüßt und keine Blaupause für eine solche Notlage in der Schublade hatten.

Angesichts der abrupten Ausbremsung des Luftverkehrs und der Fluggesellschaften durch das Virus gelang es der Branche erstaunlich gut, ihre Produktion geordnet herunterzufahren und die Lieferketten intakt zu halten. Allerdings zielte ein Großteil der Maßnahmen darauf ab, die Unternehmen in eine Art Winterschlaf zu versetzen. Der erste Reflex lautete, abzuwarten und sich dann mit dem bewährten Produktionssystem wieder in alte Höhen aufzuschwingen.

In den vergangenen Monaten waren die Unternehmen voll und ganz damit beschäftigt, ihre operativen Prioritäten zu managen. Sie hatten schlicht nicht die Zeit, eine Zukunft zu entwerfen, die anders aussehen könnte als die Vergangenheit. Auch die ungewissen Aussichten auf die Zeit nach Corona ließen kreative Planspiele wenig sinnvoll erscheinen. In der Folge haben viele Akteure bis heute weder eine Strategie oder Kultur noch ein Geschäftsmodell entwickelt, um den Herausforderungen der „neuen Normalität“ gerecht zu werden.

Unserer Überzeugung nach ist es höchste Zeit, diesen Schritt jetzt nachzuholen. Im vorliegenden Artikel betrachten wir die Post-Covid-Trends in der Luftfahrtbranche und legen dar, weshalb eine bessere Wettbewerbsfähigkeit und operative Exzellenz durch mehr Digitalisierung – kurz: mehr erreichen mit weniger Einsatz – der Schlüssel zum Erfolg sein wird.

Die Herausforderungen der Post-Covid-Welt

Da grundlegende Indikatoren nach wie vor im Fluss sind, lässt sich der kurzfristige Marktverlauf nur schwer vorhersagen. Vor einem Jahr ging die Branche davon aus, dass die Pandemie bis Ende 2020 eingedämmt sein würde. Tatsächlich kamen eine zweite Infektionswelle, Virusmutationen und eine dritte Welle, auf die womöglich noch eine vierte folgen wird. Nun ruhen alle Hoffnungen darauf, dass die Impfprogramme das Coronavirus bis Sommer, spätestens aber Herbst, unter Kontrolle bekommen werden. Noch lässt sich also nicht eindeutig erkennen, wann der Luftverkehr wieder abheben bzw. wann die Phase der Selbstheilung beginnen kann.

Trotz dieser Ungewissheit treten schon jetzt zentrale Merkmale des künftigen Marktes so klar zutage, dass sich strategische Überlegungen daran orientieren können. Maßgeblich sind dabei drei fundamentale Trends: die demografische Entwicklung, die Digitalisierung und der Klimawandel.

• Der Luftverkehr wird zurückkehren und erneut auf Wachstumskurs gehen. Die Szenarioanalyse von Roland Berger zeigt, dass der Fluggastverkehr bis 2024 das Vor-Krisen-Niveau erreichen wird, da die wichtigsten Wachstumstreiber (steigende Bevölkerungszahlen, wachsende Mittelklassen) intakt sind. Mehr als drei Viertel der Menschheit haben noch nie den Fuß in ein Flugzeug gesetzt. Zugleich sind Flugzeuge in vielen Teilen der Erde die beste Lösung für die zunehmenden Mobilitätsbedürfnisse. All dies eröffnet ein beträchtliches Potenzial für Wachstum.
• Das Reiseverhalten wird sich aber verändern. Die Entwicklung in China zeigt, dass die Zahl der privaten Flugreisen steigt, sobald die Menschen sich sicher genug dafür fühlen. In anderen Ländern besteht noch ein erheblicher Nachfragestau. Andererseits wird der krisenbedingte Digitalisierungsschub seine Spuren im Business-Sektor hinterlassen. Während Geschäftsreisen zu Kunden wieder stattfinden dürften, sobald dies sicher ist, werden Flugreisen innerhalb von Unternehmen oder zu rein administrativen Zwecken wohl größtenteils entfallen. Laut unserer Analyse werden 20 bis 30 % der vor Corona üblichen Geschäftsreisen dauerhaft gestrichen – eine Einschätzung, die von maßgeblichen Führungskräften geteilt wird. Fast 80 % dieser Executives glauben, dass künftig weniger Geschäftsreisen erfolgen werden. CFOs gehen sogar davon aus, dass die Reisebudgets auf 60 % oder weniger des Vor-Krisen-Niveaus sinken werden.
• Das Klimabewusstsein wird weiter wachsen. Die Luftfahrtbranche muss möglichst schnell Antworten auf diese Entwicklung finden, wenn sie verhindern will, dass sie ähnlich strikt reguliert wird wie die Automobilindustrie.

Die drei genannten Trends schärfen den Blick für die „neue Normalität“. Sie erlauben Rückschlüsse darauf, wie sich die Unternehmen und die Branche als Ganzes positionieren sollten, um für die Zukunft gewappnet zu sein:

• Der Umbau von Netzwerken und die Anpassung der Flotten an veränderte Reisegewohnheiten wird die Rentabilität der Fluggesellschaften erheblich unter Druck setzen. Die Branche muss zwingend mehr Kosteneffizienz entwickeln und ihre Wettbewerbsfähigkeit sowie ihre operative Exzellenz drastisch verbessern.
• Die derzeitigen Kapazitätsüberschüsse in der Luftfahrtindustrie werden in gewissem Umfang erhalten bleiben, weshalb weiter Rationalisierungs- und Konsolidierungsbedarf besteht.
• Auch wenn es keine einfache Lösung für die Klimakrise gibt, muss jeder Branchenakteur als Teil der Wertschöpfungskette seinen Beitrag zu einer „grünen Luftfahrt“ leisten.

Mehr erreichen mit weniger Einsatz

Obwohl die drei Megatrends ganzheitlich und parallel anzugehen sind, konzentrieren wir uns hier auf den ersten Trend, d.h. auf eine bessere Wettbewerbsfähigkeit und operative Exzellenz.

Rund um den Globus haben Luftfahrtunternehmen erstaunlich schnell auf die Krise reagiert, Ausgaben gekürzt und Stellen abgebaut. Im Mittel wurden 20 bis 30 % der Arbeitsplätze gestrichen. Für die direkten Mitarbeiter hieß das, dass die Kapazitäten an die gesunkene Nachfrage angepasst wurden; die Zahl der indirekten Mitarbeiter wurde meist proportional dazu reduziert.

Mittlerweile zeigt sich, dass diese Personalpolitik Gefahren mit sich bringt. Zwei zentrale Fragen sind zu beantworten. Erstens:ie lässt sich das Produktionssystem umgestalten, sodass es nicht nur krisenfester und anpassungsfähiger ist, sondern auch hochgefahren werden kann, ohne die direkte Mitarbeiterzahl auf das Vor-Krisen-Niveau zu steigern? Dies ist essenziell, da die Unternehmen in der Post-Covid-Welt unter sehr viel schärferem Konkurrenzdruck stehen werden, sprich: mehr mit weniger Mitteln erreichen müssen.

Die zweite Frage lautet, wie die indirekten Funktionen gestaltet werden sollten. Einige dieser Funktionen sind nicht an die Unternehmensgröße oder Nachfrage gebunden. So müssen die Einkäufer in einem Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 1 Mrd. USD vermutlich kaum weniger Lieferanten betreuen als ihre Kollegen in einem Unternehmen, das nur 500 Mio. USD erwirtschaftet.

Die Antwort auf beide Fragen ist klar: Das Geschäftsmodell inklusive aller Prozesse, Strukturen und Technologien muss auf den Prüfstand gestellt und neu gedacht werden. Mit Blick auf das Produktionssystem bedeutet dies, die Make-or-Buy-Strategie zu überprüfen, die Kooperationen innerhalb der Lieferkette neu zu justieren und die Automatisierung voranzutreiben.

Bei den indirekten Funktionen sollten das Serviceniveau insgesamt hinterfragt und Möglichkeiten der Prozessautomatisierung genutzt werden. In diesem Zusammenhang könnten manuelle Arbeitsschritte und Workflow-Funktionen digitalisiert werden. Die Robotic Process Automation (RPA) kann hier schnelle Resultate liefern. Einfache, KI-gestützte Tools können mit beliebigen Systemen kombiniert werden, um routinemäßige Arbeiten zu automatisieren. RPA-Lösungen erfordern in der Regel nur geringe Investitionen und amortisieren sich meist in weniger als einem Jahr.

Digitalisierung als Erfolgsmotor

Die Verwendung von RPA-Tools berührt einen wichtigen Punkt: Die Digitalisierung der Luftfahrtindustrie hat noch viel Luft nach oben. Obwohl sich die Branche in der Vergangenheit mit Veränderungen oft schwertat, muss sie ihre Herangehensweisen angesichts der aktuellen Situation und der künftigen Herausforderungen von Grund auf überdenken. Der systematische Einsatz smarter Technologien wird hier zu einer besseren Performance führen, ohne die Kosten entlang der Wertschöpfungskette in die Höhe zu treiben. Die folgenden Beispiele verdeutlichen, wie dies konkret aussehen kann.

In drei Schritten zum Post-Covid-Erfolg

Auch die kommenden Monate werden der Luftfahrtindustrie noch viel abverlangen. Operative Herausforderungen wie Cashflow, Lieferleistung, Lieferanten-Risikomanagement, Personalmanagement werden an Dringlichkeit zunehmen. All diese Faktoren stecken jedoch auch das Spielfeld für die Nach-Corona-Welt ab. In dieser Welt werden nur die Unternehmen erfolgreich sein, die ihre Wettbewerbsfähigkeit deutlich steigern können. Der Weg dorthin besteht aus drei Schritten:

• Erledigen Sie Ihre strategischen Hausaufgaben, und definieren Sie ein ambitioniertes Ziel für Ihre Wettbewerbsfähigkeit.
• Nutzen Sie dieses Ziel, um Ihr Geschäftsmodell systematisch zu hinterfragen und Ihre Wertschöpfungskette auf Verbesserungspotenzial abzuklopfen.
• Modernisieren Sie Ihr Geschäftsmodell, indem sie sich die Vorteile digitaler Technologien zunutze machen

Zusammengefasst: Beweisen Sie Weitblick, Courage und Entschlossenheit, indem Sie einerseits die pandemiebedingten, dringenden operativen Aufgaben angehen und andererseits das Bild größer ziehen und das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens von Grund auf neu gestalten.