Fünf Missverständnisse und eine Lösung

Wir unterstützen zahlreiche Unternehmen, Verbände und Ministerien bei der Planung und Umsetzung von Verbesserungsprogrammen und dabei, diese Programme erfolgreich, schnell und professionell zu kommunizieren.

In der Praxis sind uns vor allem fünf Missverständnisse aufgefallen, die wir mit unserer Lösung – dem Stakeholder Management – aufzulösen helfen.

Missverständnis 1: Mobilisierung

Viele Führungskräfte erwarten, dass die Veränderungsprogramme schnell und automatisch die gewünschte Aufbruchsstimmung und Dynamik in ihrem Unternehmen entfalten – immerhin werden eine Vielzahl von Maßnahmen aufgesetzt, die alle Mitarbeiter betreffen und Prozesse und Organisation häufig tiefgreifend verändern.

Doch in der Realität ergibt sich aus der Vielzahl der Aktionen nicht automatisch eine orchestrierte Bewegung. Häufig dauert es Wochen oder gar Monate, bis die Maßnahmen spürbare Wirkungen entfalten. Die Kommunikation muss daher rasch und umfassend einsetzen, die Botschaften den spürbaren Verbesserungen vorweggehen. Dabei ist es nicht nur wichtig, die Notwendigkeit der Veränderung zu kommunizieren („Sense of Urgency"), sondern von Beginn an das gewünschte Ziel bewegend und motivierend zu vermitteln und eine Dramaturgie für den gesamten Prozess zu definieren.

Missverständnis 2: Vertrauen

Viele Unternehmen erwarten, dass sie Markenbekanntheit, hohe CSR-Standards und Investition in Reputation auch in einer Krise vor rapidem Vertrauensverlust schützen. Doch das Konzept der Reputation, demzufolge Unternehmen in guten Zeiten auf ein „Vertrauenskonto“ einzahlen, das sie in der Krise vor Imageschäden schützt, scheint nicht mehr zu gelten. Kurzfristige Wahrnehmung dominiert langfristige Imagewerte. Das führt bei schlecht gemanagten Veränderungsprojekten zu nachhaltigen und schnellen Reputationsproblemen.

Missverständnis 3: Deutungshoheit

Die verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens scheinen sich gut voneinander abgrenzen zu lassen. Viele Unternehmen planen daher die Kommunikation für Belegschaften, Betriebsräte, Investoren, Kunden und andere Zielgruppen separat.

Aber viele Mitarbeiter sind heute auch Aktionäre, Lieferanten mitunter auch Investoren. Und alle werden durch soziale Medien erreicht und kommunizieren selbst dort, was die Informationshoheit der Unternehmen reduziert. Kommunikation in der Performance-Krise muss daher für alle Anspruchsgruppen gemeinsam geplant und orchestriert werden und darf dennoch nicht erwarten, ohne Widerstände zu bleiben.

Missverständnis 4: Holschuld

Performance-Krisen und Umbau-Projekte betreffen jeden Mitarbeiter und viele externe Anspruchsgruppen. Führungskräfte erwarten deshalb häufig, dass die entsprechenden Informationen nach einer initialen Kommunikation von den Betroffenen selbst abgerufen werden.

Doch Zuschnitt und Umfang der Veränderungsprojekte gehen in der Regel weit über die eigene Betroffenheit hinaus. Der Anreiz, aus eigenem Antrieb Informationen zu sammeln, ist gering. Hinzu kommt, dass viele Beschäftigte nicht täglich an Laptop oder Computer arbeiten. Um diese Hindernisse zu überwinden, sind neue Formate nötig, etwa Gamification-Angebote für das private Handy.

Missverständnis 5: Stimmung

Eines der wichtigsten Ziele der Kommunikation in einer Performance-Krise ist es, die Anspruchsgruppen für das Veränderungsprogramm zu gewinnen. Dabei erwarten viele Führungskräfte, den richtigen "Spirit" schon zu spüren, wenn er denn da ist.

Persönliche Eindrücke und offizielle Dialog-Möglichkeiten bilden allerdings nur einen Teil der Realität ab. Wichtig ist es daher, auch zeitgemäße Analyse-Tools zu nutzen, um Stimmungen und Trends in internen und externen Netzwerken zu erkennen. Ein weiterer Vorteil: Diese Tools ermöglichen es, messbare Ziele zu setzen und ihr Erreichen aktiv zu managen.

Unsere Antwort: Stakeholder Management

Ziel der Kommunikation in der Performance-Krise ist es, alle internen und externen Anspruchsgruppen mit konsistenten Informationen und verbindlichen Aussagen zu erreichen – und die fünf wichtigsten Missverständnisse über die Kommunikation in Performance-Krisen aufzulösen.

Im Idealfall wird dies umgesetzt durch ein „Stakeholder Management Team" (STM-Team), das alle für die Kommunikation wichtigen Bereiche abdeckt, zum Beispiel Personal, Investor Relations, Interne Kommunikation und Unternehmenskommunikation.

Zu den Aufgaben des STM gehören

• Analyse: Alle Anspruchsgruppen müssen auf Interessen, Betroffenheit (Gewinner/Verlierer), Verhinderungs- und Unterstützungspotenzial analysiert werden
• Zielsetzung: Es sind messbare Kommunikationsziele und Key Performance Indikatoren (KPI) sowie Tools für deren Messung auszuwählen
• Vision: Die Pläne für die Leistungsverbesserung müssen in eine überzeugende, mobilisierende Vision des avisierten Ziels „übersetzt“ und in den Kontext anderer Projekte des Unternehmens eingeordnet werden
• Dramaturgie: Aufgaben des STM ist es außerdem, eine Dramaturgie für die Kommunikation zu entwickeln, die nicht nur die Meilensteine des internen Projekts, sondern auch andere wichtige Daten – Analysten-Konferenzen, Recruiting-Termine, Messen etc. – einbezieht und mit „Leuchtturm"-Aktionen Struktur in die Kampagne bringt
• Planung: Die Redaktionsplanung sollte neben den Projekt-Meilensteinen auch selbst definierte Kommunikationsanlässe umfassen, die dabei helfen, abstrakte Projektziele und neue Werte (z.B. agiles Arbeiten, Digitalisierung) konkret und anschaulich zu vermitteln
• Sprechfähigkeit: Alle beteiligten Ressorts und Abteilungen müssen mit ständig aktualisierten Basisinformationen zum Projekt und seinen Fortschritten versorgt werden, um jederzeit sprechfähig zu sein und einheitliche Botschaften zu vermitteln
• Kreation: Die Kampagne benötigt einen Titel, ein Logo und eine optische Anmutung, neue Formate müssen entwickelt werden
• Programm-Management: Die Maßnahmen sollten nicht nur gesamthaft geplant, sondern auch nachgehalten und im Kreis der beteiligten Bereiche und Abteilungen ausgewertet werden.

Erfolgskritisch für die Umsetzung des Stakeholder Managements ist die enge Verzahnung mit den Projektteams, die intern an den Leistungsverbesserungen arbeiten. Im besten Fall ist das Stakeholder-Management vollständig in das Projekt-Management integriert.