Verpackungs- und Verarbeitungsindustrie: das Servicegeschäft neu denken

Von Jan-Oliver Sestak, Gareth Hayes, Francesco Campagna, Sven Siepen, Sebastian Feldmann und Szabolcs Nemes

Die Covid-19-Pandemie wirkt sich auf Wirtschaft und Alltag in bislang beispielloser Art und Weise aus. Anbieter von Verpackungs- und Verarbeitungsmaschinen und -materialien sahen sich im vergangenen Jahr mit bisher ungekannten Herausforderungen für ihre Rentabilität, Wertschöpfungsketten und Geschäftsabläufe konfrontiert. Einen qualitativ hochwertigen Kundenservice zu gewährleisten, war schwieriger denn je. Gleichzeitig bot der Servicebereich für leistungsstarke Unternehmen die Chance, sich von ihren Wettbewerbern abzuheben. Service ist heute der wichtigste Gewinntreiber und für die Kundenbeziehungen in der Verpackungs- und Verarbeitungsindustrie von entscheidender Bedeutung. Dieser Trend wird sich künftig noch weiter verstärken.

Service in der neuen Normalität

Die "neue Normalität" ist nicht nur eine gewaltige Herausforderung für die globalen Lieferketten oder das Geschäftsergebnis. Kunden fordern heutzutage auch andere Serviceleistungen: Der reibungslose Verkauf von Ersatzteilen genügt nicht mehr, stattdessen werden Lösungen für komplexe Probleme erwartet. Kunden wollen konkrete Vorschläge von Lieferanten, wie sie ihren Fokus von Investitionsausgaben auf Betriebsausgaben verlagern können und beschleunigen somit den Wandel hin zu Modellen mit Risiko- und Gewinnbeteiligung. Gleichzeitig steigt die Nachfrage nach digitalen Lösungen wie virtuellen Teams, Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) sowie Remote-basierten Maschinenservices und -anwendungen, die eine vorausschauende Wartung und andere Innovationen ermöglichen.

Allerdings konzentrieren sich zahlreiche Anbieter in der Verpackungs- und Verarbeitungsindustrie nach wie vor zu sehr auf den Verkauf neuer Maschinen und Materialien. Um das große Potenzial im Servicebereich abschöpfen zu können, müssen sie eine breitere Sichtweise entwickeln, die den gesamten Prozess in den Blick nimmt. Für viele Anbieter bedeutet das eine grundlegende Umstellung ihres Geschäftsmodells: vom bedarfsabhängigen Verkauf neuer Maschinen und Dienstleistungen hin zum Verkauf von Servicelösungen über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg. Ein noch weitreichenderer Schritt wäre ein "Anything as a Service"-Geschäftsmodell, das den traditionellen CAPEX-Ansatz ersetzen würde. Auch wenn „Anything as a Service“ in der Verpackungs- und Verarbeitungsindustrie noch in den Kinderschuhen steckt, existieren bereits vergleichbare Ansätze wie etwa Output-Garantien.

In der heutigen „neuen Normalität“ bieten Basisdienste nur ein begrenztes Umsatzpotenzial. Für zusätzliche Gewinne – und vor allem für die Differenzierung auf dem Markt – sorgen erweiterte Services. Hierfür müssen Unternehmen dem Servicegeschäft allerdings erst noch den richtigen Stellenwert beimessen. Dazu gehört auch, dass effizientere Methoden wie "glokalisierte" Serviceabläufe oder die lokale Unterstützung in Verbindung mit globaler Koordination angewandt werden. Dies ermöglicht Unternehmen, antizyklische Serviceumsätze und Skaleneffekte zu erzielen und gleichzeitig die Nähe zu Kunden und Märkten zu gewährleisten. Die Einrichtung eines zentralen Servicedesks mit einer „Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit“ bedeutet, dass Unternehmen eine direkte und sofortige Kundenbetreuung durch Fernwartung und AR-Anwendungen anbieten können. Darüber hinaus sollten Unternehmen ihre lokalen Serviceteams intensiver schulen und die Reaktionszeiten optimieren. Um sich wiederkehrende Umsätze zu sichern, erscheint es sinnvoll, sich weiter vom Vertragsgeschäft wegzubewegen und auf langfristige Servicevereinbarungen zu setzen.

Die Kundensegmente und -bedürfnisse verstehen

Um die Chancen, die das “neue Normal” bietet, optimal zu nutzen, müssen Anbieter der Verpackungs- und Verarbeitungsindustrie zunächst die Dynamik innerhalb ihrer Kundenlandschaft und die Bedürfnisse ihrer Kunden verstehen lernen. Zwei Trends sind in den letzten Jahren zu beobachten: “Co-Servicing” und “Service-Outsourcing”. Beide Entwicklungen versprechen attraktive Einnahmequellen. Anbieter stehen allerdings vor der Herausforderung, interne Ressourcen für diesen Bereich bereitstellen zu müssen.

Wir unterteilen die Kundenlandschaft in drei verschiedene Segmente: "Do-it-myself"-, "Do-it-with-me"- und "Do-it-for-me"-Kunden. "Do-it-myself"-Kunden sind sehr preissensibel und haben nur minimale Service-Erwartungen, die sich im Wesentlichen auf die Bereitstellung von Ersatzteilen und die Wartung ihrer Maschinen beschränken. "Do-it-with-me"-Kunden erwarten Co-Servicing-Lösungen , wobei der Schwerpunkt auf Preis-Leistungs-Angeboten (wie gebündelten Servicepaketen für Wartung, Reparatur und Betrieb) und strategischen Partnerschaften (aufgrund ihrer schlankeren Unternehmensstrukturen) liegt. "Do-it-for-me"-Kunden lagern ihre Servicegeschäft komplett aus. Sie erwarten ein umfassendes, wettbewerbsfähiges Serviceangebot und besitzen deshalb einen hohen Flexibilitäts- und Leistungsanspruch. Dieses Kundensegment sucht aktiv nach Mehrwertdiensten wie z. B. vorausschauender Wartung.

Im Moment dominiert noch das "Do-it-with-me"-Segment den Markt. Allerdings verschieben immer mehr große multinationale Konzerne und regionale Unternehmen ihre Erwartungshaltung in den "Do-it-for-me"-Bereich, da sie ihre Ressourcen auf das Kerngeschäft verlagern. In einem Umfeld, das von immer schnelleren Veränderungen geprägt ist, wird sich dieser Trend vermutlich fortsetzen.

Ungenutztes Potenzial

Das klassische Servicegeschäft in der Verpackungs- und Verarbeitungsindustrie – Ersatzteilverfügbarkeit, Upgrades, Modernisierungen und Außendienstleistungen – ist heutzutage stark unter Druck geraten. Da der Wettbewerb insgesamt zunimmt und die Nachfrage der Kunden nach Kosteneinsparungen steigt, sinkt die Rentabilität dieser traditionellen Serviceaktivitäten. Als Reaktion darauf haben selbst große Anbieter begonnen, über ihre installierte Maschinenbasis hinaus in den Service-Bereich zu expandieren, um mehr Einnahmen zu erzielen. Diese Verschiebung verschärft den Wettbewerb zusätzlich. Gleichzeitig drängen Drittanbieter auf den Markt, vor allem im Bereich der einfacheren Ersatzteile und des Außendienstes.

Anbieter können diesem Dilemma dadurch entgehen, indem sie ihr Serviceangebot um “Mehrwertdienste” oder „Anything as a Service“ erweitern. Vor diesem Schritt sollte allerdings eine fundierte Analyse des individuellen Marktpotenzials im Bereich Service erfolgen. In den vergangenen Jahren haben vorausschauende Wartungs- und Datenanalysen in Verbindung mit einer steigenden Kundennachfrage dazu geführt, dass die meisten Unternehmen heute ein größeres potenzielles Servicegeschäft realisiert haben, als dies noch vor einigen Jahren der Fall war. Oft fehlt es Unternehmen jedoch noch an dem Bewusstsein dafür.

Um das Potenzial zu ermitteln, unterscheiden wir fünf Sektoren in der DACH-Region (Deutschland, Österreich und die Schweiz) als Benchmark für Anbieter von Verarbeitungs- und Verpackungsausrüstung. Hierzu gehören die Automatisierungsausrüstung, die Transportausrüstung, die Energie- und Elektroausrüstung, die Gesundheitsausrüstung und -dienstleistungen sowie industrielle Maschinen. Ein Ergebnis unserer Analyse ist, dass die besten Unternehmen in diesen fünf Branchen bis zu 45 Prozent ihres Umsatzes mit Dienstleistungen erzielen. Darüber hinaus sind die Einnahmen aus ihrem Servicegeschäft sowohl profitabel als auch nachhaltig . Im Vergleich dazu erwirtschaftet ein typischer Anbieter von Verarbeitungs- und Verpackungsanlagen, der nur Basisdienstleistungen anbietet, etwa 25-30 Prozent seines Jahresumsatzes aus dem Servicegeschäft. Mit dem Aufbau eines serviceorientierten Geschäftsmodells könnten Unternehmen diesen Anteil unserer Einschätzung nach auf mehr als 40 Prozent steigern.

Das Servicegeschäft ausbauen – auf diese Bereiche kommt es an

Wir haben fünf Schlüsselbereiche identifiziert, in denen Unternehmen ihre Services verbessern und damit ihre Umsätze steigern können: Servicefähigkeiten und -aufbau, Serviceangebot und -portfolio, Go-to-Market und Zusammenarbeit, Management von Serviceaufträgen sowie Systeme, Tools und Methoden. Im Bereich Servicefähigkeiten und -aufbau können Unternehmen ihre Serviceaktivitäten und -kompetenzen bündeln, indem sie Hubs für ihre Aktivitäten einrichten und so die organisatorische Komplexität reduzieren und Redundanzen vermeiden. In diesem Zusammenhang ist es für Unternehmen ratsam, exakte First-, Second- und Third-Level-Support-Strukturen, Kundenschnittstellen und Hotlines einzuführen und gleichzeitig ihre Verfahren und Best Practices durch Standardprozesse zu synchronisieren.

Im Bereich Go-to-Market und Zusammenarbeit können Unternehmen ihre Service-Vertriebskanäle straffen und die interne Zusammenarbeit über Unternehmensfunktionen hinweg verbessern. Sie sollten auch in Erwägung ziehen, ihren Vertriebsansatz für Dienstleistungen über alle Kanäle hinweg zu koordinieren. Klare Regeln – etwa in Bezug auf "Service-Giveaways" oder Kulanzgewährung zwischen Neuvertrieb und Servicebereich – sind hier förderlich.

Unternehmen, die in verschiedenen Märkten oder Teilen der Wertschöpfungskette tätig sind, nutzen unterschiedliche Servicemodelle, um ihre Profitabilität zu maximieren. Beispielsweise setzen Anbieter von großen Anlagen wie PET-Abfüllmaschinen traditionell stark auf das Servicegeschäft, weil der reine Verkauf von Maschinen kaum profitabel ist. Hier haben einige Anbieter ein den Lebenszyklus umfassendes Service-Geschäftsmodell aufgebaut, das von Ersatzteilen und Experten bis hin zu digitalen Dienstleistungen reicht.

Große Getränkekarton- und Ausrüstungsanbieter verlagern ihren Schwerpunkt zunehmend auf das Servicegeschäft. Die Branchenriesen verfolgen ein "Rasierklingen"-Geschäftsmodell, bei dem ihr größter Umsatzanteil aus dem Verkauf von Verpackungsmaterial stammt. Bedeutet: Sie verkaufen ihre Maschinen zu einem niedrigen Preis, während sie den größten Umsatz durch den Verkauf von Komplementärgütern erzielen. Dieser Teil ihres Geschäfts steht zunehmend im Wettbewerb mit Nicht-Systemanbietern. Insgesamt ist der Umsatzanteil von Dienstleistungen mit rund zehn Prozent vergleichsweise gering. Die Systemanbieter sehen in Dienstleistungen jedoch einen wichtigen Umsatzträger für die Zukunft und eine Möglichkeit, die Kundenbindung durch digitale Services und individuelle Serviceverträge zu erhöhen.

Auch Converter (Unternehmen, die Verpackungsmaterialien herstellen oder modifizieren) konzentrieren sich zunehmend auf erweiterte Serviceangebote. So bieten zum Beispiel Verpackungsmateriallieferanten in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie verstärkt intelligente Verpackungslösungen mit QR-Codes an. Diese können Verbraucher mit ihrem Handy einscannen und so auf Werbeaktionen zugreifen. Converter unterstützen ihr Angebot mit Beratungs- und Datenanalysediensten, die dann die Grundlage für die Marketingkampagnen ihrer Kunden bilden.

Im Abfall- und Recyclinggeschäft arbeiten auf Papier spezialisierte Verpackungsunternehmen immer häufiger direkt mit Supermärkten zusammen und bieten einen kostenlosen Abholservice für die anfallenden Abfälle an. So können sie Papiermaterial für ihr Recycling sammeln und gleichzeitig die Beziehung zu ihren Kunden intensivieren. Diese Strategie ist attraktiv für die Kunden, da diese sowohl von Kosteneinsparungen als auch von der kostenlosen Bereitstellung des Dienstes profitieren. In einigen Fällen wird dieser Service auch auf Umverpackungen ausgedehnt.

Auf dem Weg zur Service-Exzellenz

Das Servicegeschäft beinhaltet viele Möglichkeiten für Unternehmen in der Verpackungs- und Verarbeitungsindustrie, insbesondere für Maschinenhersteller. Die Vorteile liegen auf der Hand: Unternehmen, die Service-Exzellenz erreichen, können innovative Geschäftsmodelle einführen, neue Umsatzquellen erschließen und gleichzeitig stärkere Kundenbeziehungen aufbauen.

Um das Servicegeschäft voranzubringen, bedarf es dreier wichtiger Schritte: Erstens müssen Unternehmen Transparenz schaffen und internes Wissen über ihren Kundenstamm aufbauen, sowohl über Bestands- als auch über potenzielle Neukunden. Zweitens sollten sie ihren Kundenstamm segmentieren, die Bedürfnisse der verschiedenen Segmente identifizieren und ein entsprechendes Serviceangebot entwickeln. Und drittens sollten Unternehmen die im vorigen Abschnitt skizzierten Schlüsselbereiche überprüfen, von den Servicefähigkeiten und der Ausstattung bis hin zu Systemen, Tools und Methoden. Dies kann etwa durch den Aufbau einer mit den erforderlichen Ressourcen ausgestatteten eigenen Service- und Vertriebsorganisation gelingen.

Klar ist: Verschiedene Kundensegmente erfordern unterschiedliche Ansätze. Bei "Do-it-for-me"-Kunden – der wichtigsten Kundengruppe für Mehrwertdienste und neue Geschäftsaktivitäten – müssen die Anbieter zunächst eine Vertrauensbasis aufbauen und dann aktiv erweiterte Dienste zur Verfügung stellen. Zu den potenziellen Dienstleistungen für dieses Segment gehören Zustandsüberwachung, Datenanalyse und die Bereitstellung von Ingenieuren. Beim "Do-it-with-me"-Segment – die zahlenmäßig größte Kundengruppe – sollten Unternehmen darauf setzen, Mehrwertdienste zu fördern, die leistungsorientiert sind. Gleichzeitig helfen Vertrauen und häufige Interaktion dabei, die Zusammenarbeit zu intensivieren. Zu den potenziellen Dienstleistungen für diese Gruppe gehören MES-Software, 3D-Druck und Remote Services, einschließlich Wartung. Gegenüber dem "Do-it-myself"-Segment – einer großen Gruppe, die Teil der installierten Basis ist, aber wenig Interesse daran hat, etwas anderes als Basisdienstleistungen zu kaufen – sollten Unternehmen aktiv den Mehrwert der angebotenen Dienstleistungen kommunizieren. Mögliche Services reichen zum Beispiel von der Zustandsüberwachung bis hin zum Vor-Ort- und Fernsupport.

Eine lohnenswerte Investition

Das aktuelle Geschäftsumfeld birgt viele Unwägbarkeiten, doch zeichnet sich für die Verpackungs- und Verarbeitungsindustrie eines deutlich ab: Exzellenter Service wird ein Schlüsselfaktor für den zukünftigen Erfolg und die Rentabilität sein. Die Covid-19-Krise und die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit haben das Thema „Service“ noch stärker in den Fokus gerückt. Fest steht auch: Die Branchenakteure müssen sich den Herausforderungen in Bezug auf Vor-Ort-Unterstützung, Liefergeschwindigkeit und Digitalisierung stellen. Es gilt, das Servicegeschäft zu überdenken und zu stärken. Dies beansprucht Zeit und erfordert den Einsatz von Ressourcen. Aber langfristig betrachtet ist es eine Investition, die sich auszahlen wird – und die das Geschäft widerstandsfähiger und wettbewerbsfähiger macht.