Wie dynamische Fähigkeiten die Modernisierung der Verwaltung unterstützen können

Von Ina Wietheger

Die öffentliche Verwaltung ist zunehmend schnellen Veränderungen und Unsicherheiten ausgesetzt. Globale Pandemien (Stichwort Corona), geopolitische Krisen und beschleunigte digitale Entwicklungen sind jüngste Beispiele. Entsprechend ist von der Verwaltung Proaktivität gefragt, also vorausschauendes Handeln, das neben aktuellen auch zukünftige Anforderungen adressiert und die Leistungsfähigkeit des Staates dauerhaft sichert.

Mit den veränderten Herausforderungen hat die Debatte über eine notwendige Modernisierung der öffentlichen Verwaltung neue Nahrung bekommen. Deutschlands Verwaltung gilt als zu statisch, zu langsam und zu wenig digital. Diskutiert wird schon lange, auch aktuell auch wieder verstärkt rund um die Bundestagswahl 2025. Es muss etwas geschehen, und zwar nicht an einzelnen Stellen, sondern von Grund auf.

Grundlegende Verwaltungsprozesse und -aufgaben müssen effizient und sicher wahrgenommen werden. Zu Recht erwarten Bürgerinnen und Bürger, dass klar definierte und standardisierte Vorgänge verlässlich, schnell und genau ausgeführt werden. Neben der Sicherstellung des täglichen Verwaltungsbetriebs ist die öffentliche Verwaltung auch aufgefordert, neue Formen von Innovation und Dynamik zu ermöglichen. Ziel ist es einerseits, inkrementelle Verbesserungen bestehender Prozesse zu ermöglichen (beispielsweise eine Prozessbeschleunigung der Steuererhebung und -verwaltung durch digitale Ende-zu-Ende Prozesse). Gleichzeitig sollen Innovation und Dynamik tiefgreifende Neuerungen – Disruptionen – herbeiführen und den Verwaltungsbetrieb zukunftsfähig machen.

Ein Beispiel hierfür sind neue, organisationsübergreifende Formen der Zusammenarbeit. So ließe sich die Erhebung und Verwaltung von Steuern über eine plattformbasierte Steuerverwaltung revolutionieren, die Akteure wie Unternehmen, Banken und Steuerberaterinnen und -berater vernetzt und den Austausch von Informationen in Echtzeit und nach dem Once-only Prinzip erlaubt. Doch wie lassen sich solche Formen von Innovation und Dynamik in das bestehende Verwaltungssystem integrieren?

Dynamische Fähigkeiten: Ein Ansatz für mehr Beweglichkeit

Sogenannte dynamische Fähigkeiten sind ein vielbeachteter Ansatz aus der klassischen Management-Literatur. Sie erlauben es Unternehmen, sich kontinuierlich zu verändern und zu erneuern. Diese Veränderungen können sowohl reaktiv (als Anpassung auf Veränderungen im Markt) als auch proaktiv (durch Schöpfung neuer Märkte) erfolgen. Dynamische Fähigkeiten verschaffen Unternehmen einen nachhaltigen Vorteil im sich schnell und stetig ändernden Wettbewerb. Die Grundannahmen des Ansatzes sind allerdings nicht auf private Organisationen beschränkt. Dynamische Fähigkeiten liefern auch für die Herausforderungen der öffentlichen Verwaltung interessante Ansatzpunkte. Im Kontext der aktuellen Modernisierungsdebatte lohnt es sich daher, den Ansatz näher zu beleuchten.

Die Wissenschaftler David J. Teece, Gary Pisano und Amy Shuen haben den Ansatz in ihrer Publikation „Dynamic Capabilies and Strategic Management“ im Jahr 1997 erstmals genauer beschrieben. Inzwischen werden dynamische Fähigkeiten in der Literatur auch als „heiliger Gral“ im Kontext eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils bezeichnet. Grundsätzlich unterscheidet die Wissenschaft zwei Arten von organisationalen (kollektiven) Fähigkeiten:

• Operative Fähigkeiten (ordinary capabilties) beziehen sich auf bestehende Aufgaben und Prozesse, die eine Verwaltung ausführen muss, um ihre grundlegenden Funktionen zu erfüllen. Es handelt sich dabei in der Regel um effiziente und eingeschwungene Abläufe.
• Dynamische Fähigkeiten (dynamic capabilities) tragen dagegen zur (proaktiven) Anpassungsfähigkeit von Organisationen bei, indem sie interne und externe Kompetenzen neu konfigurieren, aufbauen und bündeln. Dies kann intern durch cross-funktionale Teams erfolgen oder durch organisationsübergreifende Co-Creation oder die frühe Einbindung von Leistungsempfängerinnen und -empfängern. Ein Beispiel ist die gezielte Integration von Bürgerinnen und Bürgern oder Unternehmen bei der Verprobung neuer Lösungen. Der Ansatz baut auf dem Zusammenspiel von Kompetenzen, Routinen, Methoden, Strukturen und Entscheidungsregeln einer Organisation auf. Meist spricht die Wissenschaft von kollektiv erlernten Kapazitäten (im Sinne von Fähigkeiten) einer Organisation, die schwer transferierbar sind.

Beide Arten von Fähigkeiten sind für die Zukunft wichtig – sowohl operative Aufgabenerfüllung als auch dynamische Weiterentwicklung bzw. Anpassung. So müssen die IT-Systeme eines Bundesministeriums oder eines Bürgeramts im Alltag selbstredend stabil und sicher laufen. Gleichzeitig müssen sie aber auch in der Lage sein, tagesaktuelle Cyberbedrohungen abzuwehren bzw. neu aufkommende Bedrohungen zu antizipieren, um die Sicherheit der Daten von Bürgerinnen und Bürgern zu gewährleisten – sowohl heute als auch morgen. Hierzu muss das Frühwarnsystem regelmäßig neu adjustiert werden. Für die stetige Neuausrichtung sind mutige, experimentelle und ggf. auch szenariobasierte Ansätze notwendig.

Im Kontext immer kürzerer (technologischer) Entwicklungszyklen werden dynamische Fähigkeiten immer wichtiger. Sie werden in drei Kategorien unterteilt: Sensing, Seizing und Transforming.

Chancen identifizieren („Sensing“): in diese Kategorie fallen Fähigkeiten zum Beobachten und Erkennen von (relevanten) Veränderungen im Umfeld einer Organisation. Rita McGrath, Professorin an der Columbia University, beschreibt in ihrem Buch „Seeing Around Corners“, dass Schnee zuerst an den Ecken schmilzt. Das heißt: Anzeichen für Veränderungen treten häufig (zunächst) an den Rändern – also dezentral – auf. Daher sollte man diese auch verstärkt im Blick haben. State-of-the Art- Frühwarnsysteme sind ein Beispiel für dynamische Fähigkeiten der Kategorie Sensing. Neben der Identifikation von Veränderungen geht es auch darum, Chancen zu identifizieren, die sich aus der Veränderung ergeben könnten.

Chancen ergreifbar machen („Seizing“): in diese Kategorie fällt die Fähigkeit, zu verstehen und zu erhärten, welche der Chancen relevante Veränderungen darstellen und diese innerhalb der eigenen Organisation zu priorisieren, etwa, indem angemessene Ressourcen bereit gestellt werden. Dazu gehört auch, strategische Optionen auszuloten und diese zu managen.

Chancen in die Tat umsetzen/realisieren („Transforming“): In diese Kategorie fallen Fähigkeiten, die notwendig sind, um Strukturen, Prozesse und Ressourcen tatsächlich umzuwidmen. Es geht darum, die Organisation so neu auszurichten, dass sie den identifizierten und verifizierten Chancen gerecht werden kann. Hierbei spielen die Themen Kultur und Mindset (Stichwort #FutureMindset) eine wesentliche Rolle.

Wie steht es um „meine“ Organisation?

Für eine erste Orientierung, wo die eigene Organisation in punkto dynamische Fähigkeiten steht, können folgende Fragen (Auszug) wichtige Anhaltspunkte liefern:

Chancen identifizieren:

• Wie werden neue Trends, die für die Gesellschaft und unsere Behörde relevant sind, bei uns identifiziert?
• Werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu ermutigt bzw. gibt es Anreize, Veränderungen in der Umgebung zu entdecken, auch wenn es nicht ihre originäre Aufgabe ist?
• Arbeiten wir organisationsübergreifend, um Trends zu identifizieren?
• Arbeiten wir, sobald wir Veränderungen bemerkt haben, in einem strukturierten Prozess (z.B. weitere Interpretation der Veränderung, Hypothesierung), um diese zu verproben?

Chancen ergreifbar machen:

• Wie werden Ressourcen (u.a. finanzielle Mittel, Personalkapazitäten) für identifizierte Chancen eingesetzt?
• Können wir Neuerungen schnell auf Basis von Hypothesen erhärten? Haben wir gedankliche oder reale Experimentierräume?
• Wie schnell werden identifizierte Trends oder Veränderungsnotwendigkeiten grundsätzlich in bestehende Abläufe integriert? Was sind derzeitige Umsetzungszeiten?
• Sind wir auf unterschiedliche Szenarien zentraler Fragestellungen vorbereitet?
• Haben wir Backup-Lösungen bzw. ein Portfolio an Optionen für den Umgang mit den Szenarien?
• Wie stark wird fach- und funktionsübergreifend gearbeitet?

Chancen in die Tat umsetzen/realisieren:

• Wie werden Veränderungen kommuniziert?
• Können wir kleine, schlagkräftige Teams mit ausreichend Eigenverantwortung schnell an den Start bringen?
• Sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend geschult?
• Fokus #FutureMindset: Verfügen wir über eine Kultur (#FutureMindset) und Strukturen, die schnelles Lernen aus Fehlern erlauben, Digitalaffinität und moderne Führung leben? Wie stark ausgeprägt sind Absicherungsmentalität und Risikoaversion?
• Sind Zuständigkeiten klar geregelt?

Der Erfolg der Verwaltungsmodernisierung hängt zunehmend davon ab, wie beweglich sie ist. Der Ansatz der dynamischen Fähigkeiten kann hierfür wichtige Impulse geben. Für Behörden geht es jetzt darum, entsprechende dynamische Fähigkeiten auf- und auszubauen und strukturiert nutzbar zu machen. Nur so kann die Verwaltung den sich schnell wandelnden Anforderungen und Herausforderungen gerecht werden und damit handlungsfähig werden beziehungsweise bleiben. Damit schafft sie aber auch die Grundlage dafür, der Gesellschaft auch in Zukunft sowohl effektiv als auch effizient dienen zu können (Leistungsfähigkeit gewährleisten).

Der Aufbau dynamischer Fähigkeiten ist ein komplexer Vorgang, der individuell beurteilt werden muss. Unsere Prüffragen geben eine erste Orientierung, indem sie das Bewusstsein für die wichtigen Aspekte von dynamischen Fähigkeiten schärfen. Und sie ermöglichen eine erste Standortbestimmung Ihrer Organisation.

Möchten Sie mehr über dynamische Fähigkeiten in der öffentlichen Verwaltung erfahren? Lassen Sie uns darüber sprechen – wir freuen uns auf den Austausch!

Wir danken Luca J. Scheuer für seinen Beitrag zu diesem Artikel.