Le transport aérien en Europe avant et après Covid

2 avril 2021

Pour la Fondation pour l’innovation politique (Fondapol), Didier Bréchemier, senior partner en charge du secteur transport et travel au sein du cabinet de conseil Roland Berger, et Emmanuel Combe, professeur des universités, professeur à la Skema Business School et vice-président de l’Autorité de la concurrence ont publié en deux volumes (« Avant le Covid-19 » et « Après le Covid-19 », parus en mai 2020 et mis à jour en décembre de la même année) une étude sur les évolutions actuelles et à venir du transport aérien en Europe.

Si toutes les compagnies aériennes européennes ont été touchées de plein fouet par la crise du Covid-19, elles n'en connaissent pas moins des situations contrastées.

Certains opérateurs historiques, dans une situation financière critique, ont été sauvés grâce au soutien des pouvoirs publics.
Quelques grandes compagnies low cost disposent d’une solidité financière suffisante qui leur permettra de surmonter la crise.
La situation des compagnies middle cost apparaît elle plus incertaine.

La crise du Covid-19 va jouer le rôle d’accélérateur de mutations structurelles du secteur. Le marché du transport aérien européen va probablement connaître un mouvement de restructuration au profit des acteurs low cost, à la suite de la faillite de petits opérateurs et à l’attrition des grandes compagnies historiques, à moins qu'elles n'adoptent résolument un modèle low cost sur le moyen-courrier. S'ils n'accélèrent pas la transformation de leur modèle économique sur le moyen-courrier, les grands opérateurs historiques risquent d’être marginalisés.

Avant le Covid-19 : un secteur déjà fragilisé

1. Un marché intra-européen fragmenté

Le transport aérien est moins concentré en Europe qu’aux États-Unis et dégage une profitabilité inférieure.

La faiblesse structurelle des marges dans le transport aérien provient de coûts fixes élevés et de barrières naturelles à l’entrée faibles.
La rentabilité des compagnies aériennes européennes, dans la moyenne mondiale en 2019, représente toutefois moins de la moitié de celle de leurs homologues américaines, qui atteint 9,6 %.

Cette situation provient de la plus faible part de marché des quatre leaders du secteur et de l’existence d’un très grand nombre d’acteurs de petite taille.

Sur le moyen-courrier, en 2020, on dénombre en Europe plus d’une centaine de compagnies aériennes (vols réguliers), avec des parts de marché inférieures ou égales à 1 %.
Les acteurs de petite taille, low cost ou non, affichent des performances inférieures à la moyenne.

Or, la taille critique est une condition nécessaire (mais pas suffisante) de rentabilité dans le transport aérien, pour au moins trois raisons :

1/ économique, au regard de coûts fixes élevés ;
2/ relative à l’attractivité commerciale d’un réseau dense ;
3/ relative à la crédibilité du hub.

Dans un tel contexte de marché, la crise du Covid-19 risque d’enclencher un mouvement de consolidation du transport aérien en Europe, par attrition de certains acteurs, par faillite ou par rachat.

2. Le choc du Covid-19 : des compagnies historiques dans la tourmente

Certaines compagnies européennes historiques, au premier rang desquelles Air France-KLM et Lufthansa, ont montré une faible résilience, due à une trésorerie limitée (seulement 5,5 milliards d’euros de liquidités immédiatement mobilisables pour Air France-KLM au début de la crise) et des coûts fixes élevés.

Elles présentent cependant une forte disparité entre l'activité long-courrier, assez rentable, et l’activité court-moyen-courrier, structurellement déficitaire depuis plusieurs années, à cause notamment de la concurrence des low cost.

Face à cette concurrence, elles ont adopté plusieurs réponses :

Air France-KLM et Lufthansa ont développé une activité moyen-courrier en direction du low cost, encore limitée.
Le groupe IAG (British Airways), qui a fait le choix de confier l'ensemble de leur réseau moyen-courrier en point à point à une filiale dédiée et résolument low cost, apparaît plus rentable.
Des opérateurs qui n'ont pas fait évoluer leur modèle, comme Alitalia, se trouvent à présent en attrition.

Les compagnies historiques ne pourront donc passer la crise sans aide publique massive.

Cette aide peut avoir des effets de distorsion de concurrence, notamment vis-à-vis d’acteurs qui n’en bénéficient pas.
Elle doit donc être conditionnée à des réformes structurelles remédiant le déficit de compétitivité sur le court-moyen-courrier de ces compagnies.
Une remise à plat des politiques publiques en matière de taxation de l’aérien est aussi souhaitable, notamment afin de réduire les écarts de compétitivité entre pays européens.

3. Certaines grandes compagnies low cost –en particulier les ultra low cost – disposent d’une forte rentabilité

Les ultra low cost (Ryan Air, Wizz Air, Pegasus) opèrent avec une base de coût unitaire du siège en kilomètre offert (CSKO) très faible (entre 2,5 et 3 centimes, plus de deux fois inférieure à celle d’un opérateur historique sur le moyen-courrier).

Elles attirent une clientèle de loisirs, très sensible au prix mais moins regardante sur les fréquences, les horaires et le choix des destinations.

Elles disposent d'une grande flexibilité opérationnelle et d’une large trésorerie, grâce à des marges bénéficiaires à deux chiffres depuis plusieurs années.

Fortement impactées par la crise du Covid-19, les low cost devraient pourtant en sortir renforcées.

Compte tenu de leur positionnement sur la clientèle affaires, il est probable que les middle cost comme easyJet tireront moins parti de la crise, dans la mesure où leurs principaux concurrents sont des compagnies historiques comme Air France ou Lufthansa.

Après le Covid-19 : le temps de la décision

1. Les géants du low cost vont renforcer leur avance à l'issue de la crise

Les low cost disposent non seulement des moyens financiers qui leur permettront de participer à la consolidation du ciel européen mais aussi des incitations à le faire.

Ils n'ont aucun frein structurel à leur croissance, même si low cost en Europe atteint déjà près de 40% de part de marché en 2019 :

Aucun signe de dérive des coûts n'est perceptible chez les low cost.
Ils peuvent encore induire du volume de trafic malgré le « flight shaming ».
La crise du Covid-19 a moins affecté le segment du moyen-courrier et de la clientèle loisir : les low cost vont être relativement moins pénalisés par la reprise progressive du trafic.

Levier de croissance 1 des low cost : la diversification de la clientèle

Compte tenu de leur agilité face à la crise, il est probable que les grandes compagnies low cost vont repartir à l’offensive sur le marché européen, sur les segments tourisme et business :

Cette stratégie va passer à court terme par une politique tarifaire agressive afin de stimuler la demande de la clientèle loisirs.
Il est probable que les compagnies low cost continuent à développer leur ciblage de la clientèle affaires en allant sur des aéroports principaux, en concurrence frontale avec les opérateurs historiques.
La réorientation progressive du trafic vers une clientèle busines se déploiera sans doute dans un second temps, lorsque le trafic business reprendra en Europe.

Levier 2 : l'ouverture de nouvelles bases et lignes

Les low cost ont pour ambition d’opérer un maillage très fin du territoire européen, dans le but de multiplier les connexions possibles entre régions.

Dans certains pays comme la Norvège ou le Portugal, les low cost pourraient mettre à profit des défaillances d'opérateurs importants.
Dans certains pays comme l’Allemagne et la France, où le low cost représente une part de marché encore limitée (inférieure à 30%), il existe des possibilités de croissance.
L’expansion géographique des compagnies low cost peut prendre deux formes principales :

- une croissance interne, par ouverture de nouvelles lignes et implantation sur de nouveaux aéroports ;

- une croissance externe, au moyen d’une fusion-acquisition ou de l’acquisition de créneaux (notamment dans les grands aéroports congestionnés) à la suite d’une faillite. Un obstacle principal, réglementaire, est lié au contrôle des opérations de concentration.

Levier 3 : la densification du maillage territorial par le connecting

Le connecting consiste à développer les vols indirects, sans les contraintes d’un modèle de hub et de correspondances, qui requiert :
- un seul processus de réservation de billet ;
- une prise en charge en cas de perturbations de l’un des vols (annulation, retard, etc.) ;
- un temps d’attente minimisé entre les deux vols ;
- un transit facilité, avec le transfert automatique des bagages.
Beaucoup moins coûteux et complexe à gérer, le connecting est une sorte de correspondance auto-organisée par le client, sans que la compagnie s’engage sur la continuité de la prestation entre les vols.

Le connecting est une menace pour les grandes compagnies historiques en réduisant l'attractivité de leurs hubs :

Le connecting accroît la concurrence entre les plateformes pour attirer le trafic des passagers en transit.
Au-delà de l’Europe, les compagnies low cost commencent de surcroît à nouer des partenariats avec des compagnies long-courrier.

2. Les grandes compagnies historiques vont devoir relever des défis structurels sur le moyen-courrier

Face à cette menace, les trois opérateurs ont réagi depuis dix ans en lançant eux-mêmes une activité low cost :

au sein d’une filiale dédiée, ayant une certaine autonomie par rapport à la maison mère ;
ne couvrant pas la totalité de leur activité court-moyen-courrier, l’alimentation du hub étant toujours confiée à la maison mère ;
selon un modèle middle cost (au regard de charges plus élevées dans les grands aéroports et pour des motifs de cohésion sociale).

Les résultats de ces efforts ne sont pas encore à la hauteur des espérances des grands opérateurs historiques (sauf pour le groupe IAG, dont la filiale Vueling, acquise en 2013, est durablement profitable). Deux raisons principales expliquent ces difficultés :

la coexistence de deux modèles très différents dans un même groupe est socialement difficile ;
contrairement aux opérateurs low cost, les compagnies historiques sont confrontées à des coûts d'apprentissage et de gestion de la transition et à des risques de cannibalisation.

Pour que la filiale low cost d'un opérateur historique soit rentable, trois conditions sont à respecter :

une grande autonomie de décision par rapport à la maison mère afin de bénéficier d'une agilité organisationnelle ;
une orientation du réseau vers une clientèle loisirs mais aussi business ;
un positionnement sur le seul moyen-courrier.

Levier de croissance 1 des compagnies historiques : le périmètre des filiales low cost

Les grands opérateurs historiques ont fait le choix jusqu’ici de cantonner le low cost aux vols de point à point, à l’exclusion des vols à destination de leurs hubs (à l'exception de KLM).

S’ils veulent affronter demain les géants du low cost à armes égales, ils devront transférer l’ensemble de leur activité moyen-courrier à leur filiale low cost.

Levier 2 : devenir des compagnies low cost paneuropéennes

Les filiales low cost des trois opérateurs historiques ont été d’abord pensées comme des instruments défensifs, opérant pour l’essentiel au départ du pays d’origine.

Pour en faire des instruments de reconquête de parts de marché, une implantation des filiales low cost hors du marché domestique par l'ouverture de bases à l'étranger et le développement du connecting sont nécessaires.

3. Accélérer la transformation digitale et intégrer pleinement l’enjeu environnemental et sanitaire

En complément des sujets d'offre et de positionnement, toutes les compagnies aériennes vont aussi devoir s’emparer du sujet de la transformation digitale. Il reste notamment beaucoup à faire dans :

la digitalisation de la distribution ;
la digitalisation de l’ensemble de la relation client ;
l’utilisation d’outils d’optimisation opérationnelle.

Un dernier enjeu majeur pour les compagnies aériennes de l’ère post-Covid-19 consiste à s’inscrire dans une démarche responsable vis-à-vis de l’environnement et de la santé des passagers, intégrant les enjeux liés au « flight shaming » ainsi qu'à la mise en place d'environnements aseptisés.