By Laurent Benarousse, Manfred Hader, Oswald Perrin and Antoine Gizardin

Au cœur de la transformation du secteur de la défense, Roland Berger explore avec les membres de l'écosystème de nouvelles façons de faire. Le poids croissant du numérique dans les systèmes de défense exige de repenser les approches. Ce troisième épisode de notre série de publications se penche sur une vision audacieuse, celle d'une collaboration intégrée et agile entre les partenaires industriels et les forces armées. Son objectif : renforcer l'agilité de la BITD européenne en révolutionnant les réponses apportées aux défis de l'ère numérique, redéfinissant ainsi la manière de concevoir et de développer les systèmes de défense.

Définir l'agilité

Depuis les années 1950, les programmes d’armement ont largement eu recours saux méthodologies traditionnelles de développement, connues sous le nom de"waterfall" ou cycle en V, qui étaient, et restent toujours largement utilisés. Ces méthodes se caractérisent par des phases rigides et séquentielles, dans lesquelles chaque étape doit être achevée avant de passer à la suivante. L’essor de l’informatique dans les systèmes d'armement a abouti à la multiplication des projets de développement de logiciels aux cycles courts, nécessitant de nouvellesapproches et méthodologies de gestion de projet telles que Scrum et Kanban. Ces approches mettent l'accent sur trois élements : une collaboration étroite entre les membres de l'équipe de développement, une communication fréquente avec les parties prenantes et une planification itérative et progressive. À la fin de chaque itération, une livraison partielle est effectuée, ce qui permet d'obtenir rapidement un retour d'expérience des utilisateurs et d'ajuster le développement. Ces approches innovantes favorisent une détection anticipée des problèmes, une réduction des risques et une adaptation à de nouvelles exigences ou à des priorités changeantes.

L'apport du numérique, vecteur de développement agile depuis les années 80

La conception assistée par ordinateur (CAO) des systèmes d'armement est uneapproche adoptée depuis le milieu des années 80. Bien que la CAO ne soit pas directement liée à l'agilité en soi, elle peut certainement être considérée comme un outil ayant favorisé l'agilité dans le processus de développement de plateformes telles que des aéronefs ou des navires. Depuis, les modèles numériques ont été complétés avec un grand nombre d'informations permettant aux ingénieurs de l'armement de capitaliser sur un "jumeau numérique" des systèmes physiques. Ces jumeaux permettent aux ingénieurs de conduire un projet de conception précis ainsi que de mener des tests virtuels approfondis, et facilitent de manière plus générale une prise de décision éclairée tout au long du processus de développement.

Un nouveau modèle d’engagement entre les industriels de la Défense et les forces armées

Comme en témoigne l'adoption généralisée d'équipements militaires définis par logiciel, l'impératif est clair : il est nécessaire d'opérer un changement radical de l'approche de développement et d’acquisition des systèmes de défense. Pour cela, il doit reposer sur l'adoption d'un modèle d'engagement entièrement repensé, construit autour de la notion d'agilité. Le nouveau modèle d’engagement devra répondre aux cinq impératifs suivants :

• Avoir des équipes intégrées travaillant sur le même plateau, incitées par leurs organisations à la collaboration et capitalisant sur l'intelligence collective d'équipes multi-disciplinaires dans un environnement auto-organisé.
• Produire des systèmes de manière itérative afin de fournir régulièrement des solutions aux forces armées et de bénéficier d’un retour d'information récurrent permettant d'adapter les systèmes rapidement par le biais de mises à jour.
• Produire des systèmes simples en mettant l’accent sur le développement de solutions pragmatiques et non hypersophistiquées pouvant être maîtrisées par des opérateurs ayant une formation limitée ou inexistante.
• Produire des solutions réplicables et prendre en compte la "masse" dès la phase deconception, permettant la production en série (et à moindre coût) de solutions matérielles ainsi que le développement de solutions logicielles compatibles avec un maximum de plateformes et de terminaux.
• Bénéficier d’un écosystème ouvert dans un contexte de combat collaboratif et de guerre hybride de sorte que des acteurs industriels (du secteur de la défense et du monde civil) puissent oeuvrer ensemble à la création de systèmes connectés,d'approches et de normes communes maximisant la modularité des solutions.

Des pilotes agiles pour valider le nouveau modèle d’engagement

Roland Berger recommande de lancer cette dynamique de transformation par l’intermédiaire de pilotes sur la base de ce nouveau modèle d'engagement enréunissant l'expertise de l'industrie et le personnel des forces armées, y compris des agences telles que la DGA. Ces pilotes devront être lancés en prenant en compte plusieurs données d’entrée comme la culture des industriels engagés et les spécificités des cas d’utilisation à couvrir. Afin de réduire les risques opérationnels,ces pilotes devront être développés au sein d'une structure suffisamment isolée des organisations mères. Ils constitueront en ce sens un terrain neutre, facilitant l'intégration harmonieuse des professionnels de l'industrie et du personnel des forces armées au sein d'une équipe soudée avec des objectifs à court et moyen terme clairement définis.

Facteurs clés de succès pour les pilotes agiles

Le succès de plusieurs projets pilotes portés conjointement par les industriels de la défense et les forces armées permettra de démontrer à l’ensemble de la BITD et au secteur public les bénéfices de cette nouvelle méthode d’engagement qui répond à des besoins concrets. En menant ces expérimentations à petite échelle et en présentant des résultats tangibles, les parties prenantes acquerront la confiance nécessaire à une adoption plus large en endossant le rôle d'ambassadeurs du nouveau modèle d’engagement dans leurs organisations respectives. Les projets pilotes réussis fourniront ainsi des preuves solides que la transformation n'est pas seulement possible, mais qu'elle vaut la peine d'être enclenchée. Pour lancer ces pilotes, Roland Berger recommande de les construire en parcourant les cinq axes suivants :

Axe 1 : s’assurer d’un alignement permanent entre les acteurs publics et privés

Un alignement permanent entre les parties prenantes publiques et privées est nécessaire pour assurer un engagement continu le temps du développement du pilote. Outre l’alignement, les parties prenantes doivent favoriser l’appropriation et la responsabilité partagée pour le succès des projets pilotes. Ce front unifié entre les acteurs publics et privés garantit non seulement une exécution plus fluide, mais ouvre également la voie à une collaboration à long terme ainsi qu'à une évolution durable dans la façon de développer les équipements de défense.

Axe 2 : sélectionner les cas d'utilisation les plus adaptés pour le pilote

Les partenaires devront identifier les points critiques et les inefficacités opérationnelles au sein de l'écosystème de défense. Il sera essentiel de donner la priorité aux cas d'utilisation alignés sur les objectifs stratégiques des armées visant à combler des lacunes capacitaires, soit ceux qui ont un potentiel d'impact significatif et dont les résultats sont mesurables. L'engagement auprès des utilisateurs finaux (les forces combattantes par exemple) pour comprendre leurs besoins et leurs défis fournira des informations précieuses pour la sélection des cas d'utilisation. En outre, il sera essentiel de sélectionner ceux pouvant être exécutés dans le cadre du projet pilote - notamment ceux qui sont compatibles avec des itérations agiles et des boucles de retour d'information rapides mais aussi ceux pouvant être développés dans le court à moyen terme.

Axe 3 : exécuter le projet pilote avec la structure et le modèle opérationnel adéquats

Le pilote devra être porté par une structure isolée et dotée d'un degré d'autonomie lui permettant de fonctionner sans les contraintes du "business as usual". La gouvernance, la stratégie de vente, et même la gestion des talents (voir axe 4) devront être libérées des structures rigides et des processus d'approbation complexes qui caractérisent les organisations du secteur de la défense. Dans d'autres secteurs confrontés à des défis similaires (par exemple l'énergie ou l'automobile), les activités consacrées à l'innovation et au développement de logiciels ont bénéficié de structures distinctes visant à encourager la collaboration entre petites équipes, le prototypage rapide et le développement itératif. Ainsi, pour porter ces pilotes avec le degré d'autonomie suffisant et nécessaire à leur succès, la création d’une nouvelle entité juridique dédiée ou d’une équipe intégrée (mais autonome) chez un industriel impliqué dans le projet doit être considérée avec sérieux.

Axe 4 : mettre en œuvre une stratégie d'acquisition, de fidélisation et de développement du capital humain

Le succès des pilotes dépendra en grande partie de la compétence des professionnels qui possèdent l'état d'esprit et l'expertise nécessaires pour naviguer à l'intersection de la défense et de la technologie. Cependant, avoir les talents requis représente un défi majeur, car les organisations de défense se heurtent à une concurrence féroce de la part des acteurs de l'industrie technologique. L'attrait pour le dynamisme des acteurs de la "Tech", leurs rémunérations compétitives et leurs projets de pointe créent une proposition de valeur forte qui attire les talents numériques. C'est pourquoi l'élaboration d'une stratégie d'acquisition et de développement des ressources humaines est essentielle.

Axe 5 : tirer les enseignements du pilote et évaluer les implications sur les opérations courantes des organisations engagées

Les enseignements tirés de l'évaluation méticuleuse des résultats, des réussites et des défis rencontrés au cours des pilotes peuvent contribuer à une compréhension plus profonde du développement d’équipements de défense numériques. Ces enseignements doivent servir de boussole, afin de guider les processus décisionnels des organisations et d'influencer leurs stratégies futures. L'intégration transparente de ces enseignements garantit que les connaissances acquises dans le cadre des pilotes bénéficient au « business as usual » des organisations engagées, favorisant l'amélioration continue et la croissance durable dans un secteur impacté par l’évolution rapide des technologies numériques. Les industriels impliqués peuvent notamment acquérir un avantage concurrentiel sur le marché.

Conclusion

Les idées exposées dans cet article résultent d'une collaboration étroite avec l'écosystème en vue de réinventer le modèle d'engagement. Dans la perspective de la transformation nécessaire du secteur de la défense pour faire face au contexte sécuritaire actuel, Roland Berger s'engage activement à concrétiser ces pistes en actions. En partenariat avec l'industrie et les acteurs publics, nous aspirons à une transition réussie de l'écosystème afin qu'il soit en mesure de répondre à l'évolution du contexte sécuritaire mondial.