当前，中国汽车产业在市场、竞争力和格局等方面正发生快速转变。在面临颠覆性变革之际，成功实现管理破局转型将成为车企核心竞争力和关键成功要素的重要一环，也将有力支撑集团跻身世界一流。罗兰贝格认为，管理破局转型必须具备“纵向管控活力强、横向协同效率高、关键人才团队优”三大条件，以打造活力组织、敏捷组织和高能组织，破局求变乃大势所趋。
活力组织打造应重点关注业务活力释放和总部能力再造。针对不断涌现的新业务（新区域），需基于发展阶段及业务特点，及时调整管控方式及组织模式，释放业务活力；同时，应重塑、完善总部能力建设，强化战略牵引、资源配置、风险管控、技术创新等增值价值。
伴随中国车企业务规模的快速扩张及业务布局的不断丰富，如何更好地在业务和管理层面充分发挥跨业务单元的协同作用成为关键议题。车企可以在区域协同、用户协同、技术创新等业务协同方面及中台能力、资源协同、管理工具、标准协同等管理系统方面持续挖掘。
一方面，中国车企出海的持续深入，将意味着与过去以整车批发为主的业务形态有所不同，如何合理建设海外区域组织、合理配置资源和能力，最终通过区域协同效应带来更高管理效益，成为最新挑战。随着海外业务重要性提升，海外能力配置愈重，区域间协同需求和边际效益也愈高。
另一方面，前端业务的规模增长、多品牌及多业务趋势提高了车企内部对前端及中后台的组织协同和交互合作的管理要求。罗兰贝格认为，中台协同的本质是如何有效固化关键能力并提高资源配置效率。打造高效的中台组织是中国汽车行业企业实现关键能力固化、资源效率提升的重要管理手段。
近年来，中国汽车产业正面临前所未有的人才考验，这反映了结构性、摩擦性两类人才缺口问题，需要企业从增量和存量人才两方面着手。
增量能力获取方面，当前汽车产业企业需重点关注稀缺性专业人才、国际化人才、复合人才三大方面。
与此同时，相比于新人才引入“从0到1”的能力搭建，由于在同行业内转型可行性大、行业变局下人才转型意愿强以及对车企文化忠诚度高等优势，立足存量人才实现能力转型对于中国汽车行业而言是更加可行的路径。
伴随新能源、智能化等持续发展，汽车行业迎来了颠覆性变革。为迎接颠覆挑战且在业务层面拔得头筹，无论传统或是新势力车企纷纷在组织架构、人才团队等底层管理层面积极探索变革，汽车行业对组织管理正展开如火如荼的深度思考。罗兰贝格认为，活力、敏捷与高能是车企组织打造的关键目标。 活力组织：在高速变革的行业环境下，组织管控机制的创新和优化能够发挥集团总部与业务单元的积极性、主动性和创造性，释放业务活力，并达成业务运营目标。 敏捷组织：伴随近年来中国车企业务规模的快速扩张及业务布局的不断丰富，需要更好、更迅速地在业务和管理层面充分发挥跨单元的协同作用，以快速应对新市场、新渠道、新需求的出现。 高能组织：中国汽车产业正面临前所未有的人才考验，结构性和摩擦性两类人才缺口问题直接影响公司业务的核心竞争力和开展进度，人才引进与转型刻不容缓。 本报告将重点围绕中国汽车行业企业组织管理转型，探讨如何应对新趋势下的挑战与机遇。
