从可持续发展到数字化，消费品、零售和农业企业面临着各种各样的挑战。了解罗兰贝格如何提供帮助。
DTC重定义下的渠道变革与营销体系转型
By Kathy Jiang
从快消至耐消，卓越零售转型之路势在必行
消费零售生意的本质是从用户需求出发，“得人心者得天下”。能够更好地满足用户不断进阶的需求，提供满足用户需要的产品，强化品牌在用户中的品牌心智及形象，为经销/加盟/代理商带来更多的未来增长可能性，是DTC模式对于零售消费各品类（包含快消和耐消）实现卓越零售转型的主要目的。
不同品类DTC探索程度的高低受到品类行业竞争程度、行业发展阶段、行业定位以及数字化渗透等影响。一般而言，行业竞争越激烈、数字化渗透越高、行业发展阶段越后期，其DTC探索程度越高。但毋庸置疑的是，消费零售行业内的各细分品类均在DTC转型的变迁中，进行各自的探索。
中国消费零售行业 的卓越零售转型探索之路经过了几个阶段的演进，初期主要为聚焦线上渠道DTC的初期探索，第二阶段发展为数字化与线下空间融合带来“人x货x场”重塑，第三阶段进一步延展DTC概念由Consumer到Customer延展。在此过程中，罗兰贝格始终从中国消费零售企业的普遍需求出发，为中国消费零售卓越零售模式探索提供助力。
在消费零售行业极度内卷的当下，罗兰贝格认为，中国消费零售生意的卓越零售模式探索应被视为一种体系升级，是现有传统生意的进阶生态，也是消费零售企业背后的发展内核，对内是追求极致效率与增值服务的平衡，对外是用户价值的深度挖掘。消费零售企业需要深度思考在此过程中如何理解消费者需求、理解经销商/加盟商需求、厘清总部-区域-门店-消费者各层级的关键触点和抓手。
对于卓越零售转型的探索，尽管有先后和精细度的不同，但不同细分品类的消费零售行业均已行动起来，从批发到零售，配合思维和模式上的转变才能成就卓越零售。毋庸置疑，不同消费品类对于如何实现DTC有赖于其行业商业模式、行业与消费者的远近程度等多种因素，应采取不同的模式来实现(泛)DTC。
各行业企业对DTC的探索产生了因地制宜的演绎，但亦有共性的成功因素
根据 Statista 的一项研究，美国成熟品牌的在线DTC销售增长从2022年的 21%下降至2023年的16%，而数字原生品牌在同一时间段内从6%下降至2%。这促使许多公司重新评估其策略。最近的行业指标显示，在线和线下DTC策略所面临的挑战正在增加。
我们认为，卓越零售转型需面临诸多挑战，这些挑战会因企业渠道布局组合战略的潜在的模糊性而加剧。这些挑战包括DTC与多品牌渠道、经销商渠道间的渠道冲突、对于消费者需求和期望的捕捉，以及渠道间、工具间、地域间、职能间的合理资源分配。
尽管如此，DTC仍是大势所趋，罗兰贝格2024年调研显示，消费者仍然非常重视终端和线下门店，线上线下全渠道协同和互动至关重要。消费者访问线下DTC门店的主要原因是产品的即时可用性和触摸体验。然而，较高的价格和便利性的缺乏是阻碍消费者访问的主要因素。因此，企业需要在产品组合和定价策略上进行明确规划，并与全渠道协同，以满足消费者的期望。
我们发现传统企业通常将通过从传统模式的“做业绩”到赋能模式的“做管理”，再逐步进阶至泛DTC模式的“做零售”，卓越零售背后是运营精细度的不断提升以及零售涉入度的不断渗透。
罗兰贝格通过研究大量零售转型案例，发现对于品牌企业而言，有诸多因素影响各品类行业选择的泛DTC模式：
- DTC直销模式：通过直接开设线上线下店铺，直接面对消费者销售，常见于鞋服、快时尚品牌
- 区域直营模式：通过直接设立品牌商的区域经营团队/子公司，深耕区域市场
- 共建区域模式：与经销商共同完成区域市场开发和运营，品牌与经销商共同参与经营与管理全流程
这些模式各有利弊，各细分品类的零售品牌需基于自身禀赋及行业特征，从对终端的直接把控投入程度，完成对DTC模式实现的不同诠释。
罗兰贝格通过研究大量案例及项目经验，认为DTC转型的探索需要在端到端一致性贯通（Consistent end-to-end go-through）、渠道管理的革新（Channel empowerment）以及经营管理理念的转变（Change management）等三大支点，建设能力壁垒，同时结合品牌自身的特色沉淀来走出属于品牌自己的DTC转型探索之路：
- 端到端一致性贯通：打通从消费者洞察-品牌-零售-营销全通路，以高质高效洞察为基础构建公司运营策略
- 渠道管理革新：从用户互动的关键触点出发，匹配人×货×场的层级管理及目标互（KPI）
- 经营及管理理念转变：坚持以数据驱动公司治理决策，从管业绩（达成能力）到管零售（运营水平）转变
罗兰贝格对三大支点能力进行拆解，提炼总结九大元素，从内部到外部，从底层到顶层，进一步解码消费零售企业的关键维度和举措：
- 端到端一致性贯通方面的消费者数据库搭建、用户需求牵引产品/营销策略、全渠道融合及实体矩阵构建
- 渠道管理革新方面的组织机能再造、经销商/加盟商赋能、线上/线下耦合及用户经营
- 经营及管理理念转变方面的数据驱动决策、服务及场景升级、管理文化变化
各行业DTC转型案例研究
基于DTC转型的三大模式，即DTC直销模式、区域直营模式、共建区域模式，不同企业采取了不同的推进方式，实现了DTC模式转型，例如：
DTC直销模式的转型上：某运动时尚品牌通过数字化赋能下的全渠道组织架构及运营管理优化，实现逆风翻盘。
区域直营模式的转型上 ：某体育用品品牌基于已有经销零售网络，通过“直营+加盟”的混合经营模式，快速推进头部门店DTC转型、落地直营零售管理标准，四两拨千斤，实现营收4年近翻倍。另一方面，某消费电子品牌构建旗舰店、专卖店、加盟店的“直营+加盟”的三级门店体系，并与线上商城全渠融合，结合由旗舰店向下的零售标准及管理能力赋能、数字化门店经营管理工具的配套，以及分销到零售的经营管理思路转型，实现五年业绩增长78%、净利润翻2.4倍的高速高效增长。
共建区域模式的转型上 ：某耐消行业品牌联合加盟商/经销商团队，通过渠道管理升级和聚焦服务体验，完成从制造商向服务商的DTC转型探索，成为破2,000亿元营收的行业龙头之一。
DTC转型探索启示及未来展望
面对日益复杂的宏观市场环境、市场竞争及消费者变化，我们认为DTC依然是企业抵抗压力、保持竞争力的必胜法宝之一。
- 通过直接沟通和互动强化消费者关系，以数据驱动直接了解消费者喜好以及与品牌产品、服务的交互方式，并建立品牌社群增强消费者影响力
- 强化品牌控制力，在品牌形象、服务质量、产品标准等方面强控品牌一致性，掌控信息流通，并制定及落地敏捷灵活的营销策略
- 快速相应市场变化，第一时间把控产品、服务趋势，调整捕捉市场趋势
这些都将提升品牌运营效率、优化成本结构、稳固品牌市场地位，以穿越周期，实现基业长青。
总结而言，卓越零售模式变革，尤其是DTC转型探索绝不是摆脱经销商/加盟商，而是对渠道管理的升级；亦不是推翻重来，而是关注生态体系升级，直面未来。成功的关键在于 “身x心x智”三维度认可并拥抱卓越零售变革，才能使消费零售企业在“人x货x场”三界面实现变革，在当前消费极度内卷的环境下仍立于行业前端。
面向未来，罗兰贝格认为零售消费企业的零售变革转型探索之路将进一步加速，消费零售品牌需关注通过卓越零售模式的变革打造具备高韧性有竞争力的资产，全面赋能品牌生态系统，达成传统破茧，才是制胜关键。
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